家具产品进入市场之初，特别是不知名家具企业的产品，由于其知名度和信赖度较低，与渠道商谈判时容易处于劣势地位。如果按照传统的方法，建立销售渠道的时候，从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商的“南京条约”，如此一来，厂家就成为了经销商的“打工者”，而且随时会被经销商“解雇”。

　　面对这种情况，黄继毅提供一种新的渠道建设策略：先把一级二级经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取PK方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。

　　这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，最终能以比较优惠条件达成合作协议。

　　凯瑞家具是浙江杭州一家小型的办公家具企业，公司成立不到两年，在业内毫无名气，无人知晓。但凯瑞的总经理陈刚是从某知名家具企业的营销总监职位上走出来创业的，他凭着自己的家具行业的了解和不懈的努力，在不到两年的时间里，已经使凯瑞公司从创业之初的6个人发展到今天的100多人，从2006年开始，他决定要走出浙江，走向全国。可是，经过了半年的努力，他也不断招聘了一些业务经理，但都无功而反，凯瑞家具连杭州也走不出去――根本没有人愿意经销他的产品，除非他接受极不平等的条约。

　　困难并没有让营销出身的陈刚退缩，反而让他更加坚定自己走出去的信心。在家具行业不容易招聘到专业的营销经理，他决定请营销顾问为他出谋划策。于是黄继毅成为陈刚的军师，于是，黄继毅倡导的“倒做渠道”策略把凯瑞家具带出了杭州，走出了浙江。

　　先期造势

　　为了寻求突破，我们决定招集全体营销人员召开一次封闭式的不限时的营销会议，什么时候讨论出解决方案就什么时候散会。营销会上，大家一致认为，凯瑞家具走不出去的原因，就是一直无法获得经销商的认可和支持。而经销商不认可不支持的原因，是他们没有看到实实在在的利益诱惑。经销商认为经销凯瑞家具的好处只停留在凯瑞公司业务人员的嘴巴上，那只是一个飘渺的希望。

　　找到了问题，解决方案很快就出笼，我们决定从浙江绍兴地区突破。绍兴是国经济强县之一，拥有强大购买能力的消费者；而且绍兴离凯瑞的总部杭州很近，几十分钟的车程，利于总部对业务拓展小组的指挥和指导。

　　首先，我们在绍兴市各主要建材家具市场进行了针对性的广告宣传，同时，绍兴电视台、绍兴日报等也参与到我们的“凯瑞空间设计大赛”的宣传阵营中。比赛活动才进行到第三天，我们就开始不断地接到各种经销商的电话咨询，问凯瑞家具在绍兴有没有经销商，他们能不能做凯瑞家具的经销商。因为，通过前期的市场走访，知道有好多经销商的生意并不如意，因此，我们按兵不动，但同时也告诉他们，我们现在正忙着设计大赛的事，经销商的事等活动结束了再说，不过他们可以过来了解设计大赛的情况，也可以参与进来。

　　有的经销商担心失去与凯瑞家具合作的机会，隔三差五就电话进来询问什么怎样才能成为凯瑞的经销商，有的还派人来参与我们的活动。当然，我们知道这些经销商派人的目的不全都是想与凯瑞合作，而有些是为了“偷师”，有些则是竞争对手派来的“情报员”。不过我们都无所谓，我们向所有来者展示了凯瑞家具将能给消费者带来怎样的利益，展示了凯瑞产品能给经销商带来怎样的利润。在我们由表及里的宣传造势和利益诱惑下，很多经销商已经有加入凯瑞渠道成员的强烈愿意。

　　接着，我们开始进行第二步计划。邀请来前咨询的经销商聚集在一起，召开一次“凯瑞家具经销商恳谈会”。在这次恳谈会上，我们向经销商传达了凯瑞家具的综合实力和产品优势，以及经营凯瑞家具的基本利益，正式发布了凯瑞家具的优惠政策、服务方式和推广支持等。

　　同时，也提出了首次进货的要求和好处，并针对不同进货级别给予不同的促销支持方案，帮助经销商进行销售。

　　经过一个多月的努力，凯瑞家具有效运用了这种宣传造势和利益诉求，在绍兴完成了销售渠道的前期建设。

　　掌控终端

　　虽然，渠道建设已经完成，凯瑞在绍兴市场已经拥有了市场突破点。但正直让经销商获得赢利，凯瑞家具的渠道建设才能获得巩固。

　　于是，我们以零售终端为核心发力点，将产品力、品牌力、终端力有机地结合起来，让各种力量都着力于终端，在终端形成对消费者持续的影响力，以此源源不断地为零售终端带来销售和利润。因为终端出口的顺畅，使得各级经销商，以及凯瑞家具企业也获得了成长。

　　我们掌控终端的方法是：建立优秀的终端形象+持续不断地开展终端活动+抓住关键顾客。具体表现为：让渠道流通与终端流通产生互动，让终端卖场与品牌广告相互链接，让操作与培训互动，让客户接触与信息反馈互动。为了使这些方法执行到位，我们还制作了《凯瑞家具终端形象规范手册》、《凯瑞家具市场推广活动手册》等，明确终端的工作方法，统一终端工作标准，规范终端工作管理，从而推动凯瑞家具产品的销售和品牌的发展。

　　凯瑞家具这种以消费者需求为导向，以终端运作为中心的策略，现在已经从浙江走到四川、重庆等地，并且发挥着它强大的市场赢利能力。

　　全程运作

　　作为一个家具企业，仅仅停留在终端运作和产品销售是远远不够的。家具渠道建设还需要不断地进一步健全与完善，需要将点上的突破尽快扩展到面上，通过多元化的渠道整合扩大产品的见货率来提高产品销量。还要对经销商的库存管理、回款管理、售后服务、深度拜访、物流配送、终端展示、终端生动化等具体的销售工作进行管理和跟进。

　　另外，还要时刻掌握市场信息，竞争信息。

　　凯瑞家具把渠道建设当作一个系统工程来作。以充分掌握市场信息、竞争信息的前提下，制定出了一系列的市场推广方案，在实力弱小的情况下，集中资源有效地参与了市场竞争。在一些省外市场，很多有实力的家具企业一直攻克不下的市场，却被凯瑞收入了囊中。

　　这里有一个原则，凯瑞家具在进行全程运用的过程中，始终遵从先单后多，先局部后全部的市场开发原则。首先寻找适合自己生长的渠道土壤，在这里进行专一的培育，生根发芽之后，再向周边扩张和发展。这表面上看好像损失了发展机会，但却节省了资源，又提高了渠道建设的成功机会，为企业赢利了最大限度的投资回报率。

　　黄继毅，颠覆传统的实战营销专家、品牌管家与企业管理顾问，北大、清华EMBA班市场营销与管理课程特聘讲师。曾在知名企业担任营销总监、常务副总、总经理等职，长期从事与企业管理、营销策略、品牌战略规划相关的实践、研究及培训工作。成功案例遍及建材、厨具、房地产、汽车、家电、食品、电子文具、烟酒、宾馆酒店、医药保健品等领域。《管理学家》、《中国企业家》、《销售与市场》、《销售与管理》、《经理人》、《商业评论》、《中国经营报》、《中国家具》、《糖烟酒周刊》等特约撰稿人。著有营销管理畅销书《管理七剑：简单而高效的管理利器》及中国首部情景式企业教练宝典《拯救》。