――原载于06年11月刊《现代营销―马超专栏》
中小型企业在资金、管理、人力等方面都无法与大型企业相比，那么在激烈的市场竞争中，中小型企业当如何拓展渠道，又当如何修正前进中的错误实现突破呢？虽然不同行业的中小企业差异很大，但在渠道领域却有着惊人的相似性――毕竟，隔行不隔理。
认识自己，至关重要!
案例：一家饮料企业，年销售额仅300余万，业务员共10人，但是该企业的王老板却喜欢比猫画虎的按照娃哈哈、统一等优秀企业的方式进行渠道布阵，动辄更换经销商、嫌弃中小终端发展大型KA，几年下来销售额不升反降，企业逐渐走入低谷。
诊断：俗话讲，没有金刚钻，就甭揽瓷器活!在企业发展过程中，每位老板都应认真对企业的情况进行正确审视。在企业各方面还处于初级阶段的时候，企业家首先应该摆正心态，把生存放到企业目标的首位来看待。宝洁也好、可口可乐也好，这些企业各方面确实非常优秀，但各位应当看到，是数十年乃至上百年的艰辛历程才成就了他们今天的辉煌地位。他们对于渠道的把控已经到了相当纯熟的地步，同时也有足够的资本去遏制渠道，比如强大的品牌力、充足的现金流、系统的人力结构等等。
拿案例中的饮料企业来讲，无论是资金充裕度还是人力资本都极其微弱，在这种情况下，该企业首先就应当看清自己的品牌力及市场运做水准，并结合市场情况去扎实的巩固渠道。试问，在质量不过关、品牌不过硬的情况下任意对经销商进行更换，那么还有谁会代理你的产品呢？在娃哈哈、统一、可口可乐等品牌雄居终端的时候又怎会轮到你抢占消费者的心智？盲目效仿大企业的做法无异于螳臂当车，销量下降也就成了理所当然。所以，各位中小企业家要切记，有多大劲就办多大事，万不可盲目跟风效仿!
聚焦市场，依托样板市场逐渐放大
案例：一家鞋业公司，整体规模不足1000万，但是市场布局却遍布全国23个省，其中某业务员一人便负责55个县市级市场，在基本无市场维护的情况下，该企业的产品始终处于半死不活的状态，企业发展止步不前。
诊断：中小企业始终都处于弱势地位，为了寻求安全感，中小企业就需要用更大的市场来使自己感到满足。而也正是这种“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的劣根性阻挠着中小企业的进步。其实，真正的安全感源于市场地位，只有区域市场得到了稳固才能赢得对手的尊敬。世界五百强之首的沃尔玛虽然在全球攻城掠地，但是真正维系其利润的却是美国市场；趵突泉始终捍卫着济南啤酒市场的霸主地位，这使得国内啤酒王者青岛啤酒也不能小视；而深圳金威也依靠着强有力的区域市场在抵抗青岛啤酒。试想，如果连一块根据地都没有，当青岛啤酒这样的行业大鳄一旦来临，那么中小啤酒企业还不是马上面临崩盘吗？
中小企业的生存之道就是先建立样板市场，然后对样板市场进行复制，最终把样板市场连成片，形成铁板一块。华龙为什么能够成功？首先就在于华龙有效的建立了战略区域市场。河北邢台起家的华龙面业最初便稳固了河北市场本身，而并没有像很多企业那样采用布局全国的盲目行动。正是因为这样的务实，所以河北的二、三线市场被很快的夯实，有效的占领了农村市场的制高点，同时，建立了成功的样板市场，最终带动了各地商家的代理热情，实现了以点带面营销目的。
中小型企业本身不具备大型名牌企业的规模与实力，在人才、物流、资金、生产规模等方面远远不足，如果一旦进行全国性的招商，莫说由于各方面的脱节造成了招商的失败，即使侥幸成功了，就单凭企业微薄的实力又能够有效的对全国性市场进行控制管理吗？又能对经销商进行及时的供货吗？很可能在某一个方面照顾不到就导致了全盘的失败。所以，中小型企业应该认清自身资源的现状，有效的对现有资源进行整合，一步一步的走。从区域到全国是一艰辛又漫长个过程，从无形到有形也是个过程，从知名到心中首选更是一个过程。都看到可口可乐随处可见，但更得知道可口可乐已经有了百岁高龄。
在这里我建议各中小企业：
首先，建立样板市场，以县为基本单位，一个乡镇一个乡镇的布局，然后成为县城的王者。
然后，将各个县城进行拼图，形成区域铁板市场。
再后，重复前两个步骤，发展更多县，铸造更多铁板，最终成为省级王者。
渠道发展需要聚焦，区域老大有着无与伦比的的生存基础，当一个中小企业能够对区域市场形成绝对垄断的时候那么他也将不再是弱者，君不见齐鲁金店，仅一个店面却超越了济南所有珠宝品牌销售额总和的几倍，这是何等的实力与霸气!而中小企业渠道拓展的奥妙也正在于此!
如何防止恶性窜货
案例：某服装公司把握住了时代机遇，借助中央级媒体在全国范围进行了成功的招商。但由于该公司对价格体系把控不严，致使窜货现象时有发生，几年下来经销商怨声载道，品牌受到恶性破坏，企业最终走向衰败。
诊断：只要有流通，就有窜货!可以讲，窜货运用得好，可以成为渠道拓展的加速器；但若运用不当，演变为恶性窜货，那么将会危机企业生命。一般来讲，笔者不鼓励窜货，毕竟大多数中小企业无高手来运做市场，一旦出现窜货现象往往不可收拾。但是，一旦窜货现象已经发生，那么又当如何处置呢？
第一，自我控制。麻雀虽小，五脏却应俱全。作为中小企业来讲，企业要建立规范的市场准则，同时渠道应由销售部全权负责，其他部门不得参与。明晰了责权关系后，即使企业总经理亲自要货，也须由销售部门按章法办事，企业维护了产品的价格统一，在一定程度上就堵住了源自企业自身的窜货源头。
第二，规范通路结构，加强监督管理。中小企业人力资源有限，但是即使再有限，企业内的市场专员也应当对窜货有着高度的捕查能力。当二、三级代理商的价格低于一级代理商的时候，当终端价格出现震荡的时候，当一些地域销售受阻碍的时候，企业的市场专员都应密切进行关注。只有对通路结构进行科学有效的监管后，通路才能安全，企业的渠道运做才能保障通畅。
第三，实行产品代码制，便于对窜货作出准确判断和迅速反应。所谓代码制是指给每个销售区域编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上，一旦发现异地产品出现，就应做出反应进行遏制。
第四，保障金制度。保证金是合同有效执行的条件，也是企业提高对窜货经销商威慑力的保障。如果经销商窜货，按照协议，企业可以扣留其保证金作为惩罚。这样经销商的窜货成本就高了，如果窜货成本高于窜货收益，经销商就不轻易窜货了。当然，由于中小企业在整体销售环节上处于劣势，所以在实行保障金制度的时候一定要讲究一个度，使得既能扼杀窜货，又不至于使经销商极度反感。
窜货是一种极易被忽视，但对品牌和企业经营杀伤力很强的营销病症。特别是对一些朝气蓬勃的中小型企业，忽视窜货，有可能导致企业走上不归路。所以，在看待窜货的问题上，各中小企业应该特别引起重视，防范于未然之中。
渠道职能单一，无法形成信息反馈
案例：A企业主力产品群已进入衰退期，为了重新构筑新型主力产品群，A企业工艺' target=_blank>研发部门先后推出了三大系列共18个单品，但是上市后终端却反应平平，公司赢利依旧依靠老产品，销售情况每日愈下。
诊断：在大多中小企业家眼中，渠道就是卖货的通路，通过渠道将产品铺下去，卖掉，再等待收钱即可。眼光的局促使得渠道的作用大减，依靠运气铺开的市场一但滑坡，力推新品必然失败，这究竟是为什么呢？
其实渠道的作用不仅仅是卖货的通路这样简单!渠道本身还是一条重要的信息通道，它肩负着为企业决策者、市场部、研发部提供准确市场信息的重大责任。为什么宝洁每次推出新品一般都能获得成功？为什么SJONO|世纪缘钻石的每次新品发布总能引起众人的关注？可以讲，其中渠道信息流在其中起到了举足轻重的作用。
记得笔者在深圳路路佳家居服饰有限公司任企划总监时就非常注重对渠道信息流的把脉。在平时，笔者深入到全国各个批发市场、大型KA，对每个地区的消费结构、消费特征、对产品款式的喜好都进行准确详实的数据统计。在每次新品开发时，笔者都会与各地的市场经理进行及时沟通，再依靠对终端的了解进行新品开发。在当新品研发后，笔者也并不是马上大范围铺货，而是先在特定区域进行试销，并及时监控销量与消费者的反应，方才进行下一步的市场操作。
在中小企业市场操作中，各地市场经理除了关注销量与回款外，还应该多拿出点时间与经销商进行沟通、对终端进行拜访，始终保持对信息的准确把握。当公司要推出新品或新型渠道政策时，各地市场经理应根据平日里积累的经验及数据对新品或政策进行推敲，充当一个信息分析器的角色。
中小企业不可能向宝洁一样拥有健全的市场调查部门及数据分析中心，也不可能花钱雇调查公司出具数据，但是通过各市场经理对渠道信息的正确把握一样可以拿到第一手信息，从而有针对性的开发新品或更换渠道政策。
如何栽培渠道常青树
案例：C企业由一个年销售额350万的小型企业已经成长为年销售过2000万的中型企业，但是渠道拓展也基本停止，市场份额显有上升。企业老板昔日的得力干将们，也已经不求进取，渠道状况不温不火。
诊断：造成这种情况的原因有很多种，但是从本案例中我们基本可以看出相当的原因出在市场人员思想老化，不求进取的问题上。对于这种情况，笔者建议从以下几个方面去进行解决：
1 补充新鲜血液，重新构筑市场人员结构。在市场脚步停滞不前时，企业不妨引进一批新的市场经理进行血液更新。这样一来能引进与以往不同的思路与方法，二则可以给那些依然有潜力但是懒惰了的老员工一定刺激，使他们重新审视自己。
2 对老员工及经销商进行专业培训。在中小企业渠道拓展初期，大多数市场人员都是凭着一股干劲用着土方法做市场，但是当企业逐渐走入正规化以后，仅凭干劲与土方法便无法适应市场发展的需要了。这时候从外聘请专业讲师进行培训，不仅可以有效提高老业务员的专业水准，而且还能使他们觉得受到了重视，从新焕发起他们的斗志。
3 从新制订激励制度。假如一个业务员第一年获得了销售冠军并奖励3万元，那么他会很高兴，并鼓起干劲来做第二年的市场；但是如果第二年销售冠军依然是他，奖励依然为3万元，那么他的干劲就会差一点；如果第三年，他依然取得了销售冠军，奖励还是3万元，那么我估计他就离跳槽不远了。其一，对于这个业务员来讲，这份工作已经没有了什么挑战；其二，每年无非就是3万元的奖励，随着他业务的精通，这点激励已经不能成为他奋斗的目标。在这种情况下，企业需要巧妙的给员工加任务，并提高销售奖励来重新唤醒业务人员的雄心。
21世纪最重要的是什么？人才!渠道是由人来稳固的，无论是业务经理还是经销商。若想让渠道之树一直焕发青春，那么就需要不断对他们进行培训及激励，使他们在知识及斗志方面都有所提升，才能使渠道更加稳固并得到拓展。
特殊情况，特殊对待
案例：某珠宝企业在发展至一定规模后，要求所有加盟商统一VI标识，并交纳加盟费。此举一经推出，立即招来了许多加盟商的异议，并有激愤者另投他人。
诊断：珠宝行业与其他行业相比，还处于一个稚嫩阶段。对于中小型珠宝企业而言，在品牌不够强势的情况下冒然要求加盟商更换VI及交纳加盟费(国内大多珠宝连锁企业是不收取加盟费的，而县级加盟商一般也不要求统一VI，只需进货即可)是不明智的。毕竟，国内珠宝行业发展时间尚短，品牌意识不强，强制更改渠道政策必然招来非议。所以，对于特殊情况及特殊行业，企业一定要审时度势，不要盲目效仿成熟行业及强势企业的方法，从而避免不必要的麻烦产生。