对分销渠道的困惑源自对渠道设计的困惑，解决之道是――
　　今天，分销渠道中存在着一个非常令人困惑的现象：分销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里，分销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在？终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面原因，根本原因则是：渠道设计过于注重利益分享。
　　利字当头，是市场中低素质、不具备战略眼光和完善经营管理思想的渠道成员的典型表现。这样的渠道成员唯利是图，什么赚钱卖什么，只强调短期效应，根本不考虑合作伙伴关系的建立；不注重品牌、产品、推广、客户关系、顾客满意等战略性问题；不注重渠道、分销以及终端管理。这样的渠道带来的结局是：
1.分销渠道成员缺乏忠诚度。很多制造商发展到一定阶段，都会遇到渠道成员的流失、“叛变”问题，于是就责怪他们没有忠诚度。殊不知，渠道成员不是你的员工，凭什么要忠诚于你？造成这个结果，是自己的渠道设计出了问题。
2.低信用度。中国市场的信用度在恶化：随意撕毁协约，严重拖欠、占用、挪用货款，甚至卷款而逃，这已成为目前渠道网络突出的问题。
　　现实的分销过程中，众多的企业面临艰难的选择。对分销渠道的困惑正是渠道设计的困惑，解决之道是：渠道设计以价值分享为核心展开。那么如何实现这样的设计？关键是解决两个战略层面的问题：
一、价值链总动员：渠道
成员的生存共识
　　在买方市场阶段，制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计，才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。
1.价值链分析
　　价值链是企业在供产销过程中，一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动，是从原材料选取直到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。它包括四方面内容：（1）在供应过程中，企业与供应商在供应链中创造价值的过程；（2）在生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程；（3）在销售过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程；（4）在市场调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程。
　　价值链体现了三个含义：（1）企业各项活动之间都有密切联系；（2）每项活动都能给企业创造有形的或无形的价值，如“与顾客之间的关系”，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉从而带来无形价值；（3）它不仅包括企业内部的活动，还包括企业的外部活动，如与供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。
2.战略地位分析
　　从长远来讲，战略地位是企业打算在顾客中树立怎样的形象，这可以从企业或其产品在顾客心目中的形象反映出来；在渠道层面上，就是解决渠道成员各自的定位问题。
　　企业战略地位的确定，既与企业长期竞争战略有关，更与对渠道成员的长期发展设计有关。如追求低成本先导型战略的企业，其产品与竞争对手差异性很小，因而在确定战略地位时，以相对高质量、低价格获得竞争优势就很重要，为了达到高质低价的目标，就要求渠道成员都能够进行成本管理，形成严格标准的成本管理体系；相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对竞争对手有很大差异性（外观、设计、特性等方面的差异），因而应以高质高价来获得竞争优势，要想获得产品相对于竞争对手的差异性，建立一套支持这种战略的渠道体系至关重要，渠道成员必须保持一致创新。从某种意义上讲，确定战略地位，实际上就是确定渠道成员的顾客价值贡献。
3.影响价值因素的分析
　　影响价值的因素大致可分为两类：第一类与企业的“基本经济结构”有关，包括：（1）规模大小；（2）产品或服务的复杂性，如能够向顾客提供多宽范围的系列产品或服务，供应商能够提供多宽范围的原材料或服务；（3）技术/工艺水平；（4）沟通范围――企业与多少供应商或顾客有联系、关系程度如何，如供应商对企业是否有忠诚关系，顾客对其产品是否建立了忠诚关系。第二类是企业实施竞争战略时的因素，包括：（1）忠诚于产品质量的习惯；（2）全面服务的管理；（3）对顾客价值是否具有导入性贡献；（4）产品设计是否合理并容易制造；（5）各价值链是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与顾客或供应商之间的联系。
二、共创价值链优势：渠道成员的生存之道
　　营销渠道是不同机构之间的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色，为了利益，它们之间既相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系：既竞争又合作。
　　然而，现在的市场竞争已不仅是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。价值链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链――外部价值链包括供应链和顾客链；内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。科特勒曾指出，“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”
　　由于与供应商竞争状况下的ROI（投资收益率）、ROS（销售利润率）和毛利，均低于没有竞争状况下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。
1.价值链的竞争优势主要表现为：成本最低和向消费者提供与众不同的产品和服务
　　成本最低不仅要求生产厂家努力降低成本，同时要求渠道中的每一个成员都要不断地降低成本。分销渠道是企业外部价值链中的顾客价值部分，分销过程不能增加产品本身的价值，只是通过流通和提供服务提高了产品的附加值。从消费者角度来讲，任何分销活动都不增值，分销活动发生的费用只使他们付出了额外代价，而分销渠道价值链的作用就是要尽量减少消费者付出的额外代价。
2.渠道成员的合作优势
　　随着市场发展，渠道成员的地位也发生了变迁：经历了从重视制造商阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。经济学家认为企业之间通过签订协议或契约可以达到与一体化相似的结果，制造商和分销零售商合作就是通过正式和非正式的合同安排对市场机制进行调整。
　　制造商与分销零售商之间的环节是分销渠道价值链的关键环节，也是增值潜力最大的环节。1997年11月，格力在湖北成立了第一家合资销售公司，由格力出资200万元控股，其余4家经销商各出资160万元组建而成，从而开创了独具一格的制造商和分销零售商合作的专业化销售道路。这种合作表现形式并没有改变传统的渠道结构，但本质上却将渠道成员中的制造商和分销零售商由松散的、利益相对的关系，转变为紧密的、利益融为一体的关系。这种公司式的合伙关系，可以消除制造商和分销零售商为追求各自利益而造成的冲突，双方结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于优势互补、减少重复服务而增加经营利润，具体优势表现在5点：
(1)打开新市场。渠道成员的合作可以降低开发新市场的风险。在新市场建立直销组织成本同样高昂，销售代表和管理人员的招聘与培训必不可少，而且由于前期的投入比较大，销售额可能无法弥补投入，使经营初期处于严重亏损状态。制造商和分销零售商合作，可以利用后者已经建立起来的渠道网络将产品迅速铺向市场。
(2)降低供货源头成本。中国已进入买方市场，许多领域都供大于求，商品价格日趋下滑，企业利润越来越薄，渠道利润空间也相应越来越小，在这种状况下，对渠道成本的控制就显得举足轻重。
　　苏宁、国美现象表明了制造商和分销零售商合作方式的改变，二者之间不仅仅是商品交易关系，分销零售商不仅向制造商大量采购，而且在购买中也参与了意见，是一种融设计、制造、销售为一体的紧密合作关系。如国美越过批发商直接向制造商招标订货，此举缩短了渠道长度，使渠道趋于扁平化，大大节约了渠道流通费用。
(3)抵制新进入者，提高竞争优势。整合营销学代表人物舒尔茨曾说：20世纪90年代，唯有“通路”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道的差异化竞争应是各企业着力的重点，可以说市场决战在渠道，而其核心是渠道资金的竞争，落脚点则是对终端零售商的占领。制造商和分销零售商合作，使得二者整合成销售联合体，实现了制造商对零售网点的占领，从而形成渠道竞争优势。
(4)提高产品与服务质量。在以消费者为中心的今天，产品要以最方便的途径让消费者购买，这对制造商是一个巨大的挑战：要能对消费者的购买需求和评价做出最快捷的反应，否则，就难以在瞬息万变的市场上立足。传统的厂、商关系由于是松散的、间接的、利益相对独立的，制造商与消费者的直接沟通受到厂、商对立的制约，从而影响了渠道效率。
(5)降低渠道成本。渠道成员之间的充分合作，有利于缩短渠道的长度使得渠道变得更加扁平化、更加可控，减少了渠道冲突，降低了渠道成本。同时，渠道成员的合作中，预购、集中采购或商业资本向产业资本的渗透，体现在制造商与分销零售商共同经营，共同承担经营风险，充分利用双方的资源，有利于实现双赢，同时降低产品成本，为消费者提供更好的产品与服务等方面。
　　所以渠道中每个成员，都可以从各自的角色发挥作用：
　　对制造商而言，首先必须依据现有的资源优势选择适合自身发展的产业，寻找并确定自身在产业价值链中存在的价值与理由（能有效地给产业价值链中某个环节的相关制造商以及最终用户创造价值），确立不可替代的竞争地位。然后，在关键环节上发育核心能力，并以此不断获取和整合更多更好的产业资源，提升整条价值链的效能，更好地为顾客创造价值，确保持续成功。具体在经营活动上，就是围绕市场竞争展开内部价值链研发、生产、分销等重要环节的协同，以及和上、下游制造商的协同，在此过程中形成统一的意识、观念和行为，并且在组织结构的关键环节积累和发育核心竞争能力，使自身在不确定的市场环境中超越竞争对手而获得持续竞争优势。这就是制造商的整体竞争战略――基于自身核心能力和主导产业价值链的能力。
　　对分销零售商而言，其营销的本质就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场，为商品在流通领域建立支配力与影响力；通过自身内部价值链各环节和产业价值链上下游，结合制造商争夺市场份额的共同要求进行整体协同，加速产品的生产与交易过程。分销售零售商的竞争力来自于整条价值链协同的效率，超越竞争对手并对竞争格局和规则施加有力的影响，从而赢得顾客，获得市场竞争的主动。