情感凌驾于理性决策之上的情况太多了，某些改善措施，如调整激励机制，可以很快加以落实；但若要发现新兴分销渠道，相对要难

　　分销渠道通常要占到一个行业商品和服务零售价格的15%-40%(见图示1)。这个数字也相应代表了通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力。其实，考虑周到、别具新裁的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报，这是因为许多企业会不遗余力地去再造企业内部运作，却使渠道管理倍受冷落。技术发展正在不断加速渠道的演进，今后几年内渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能使最终客户跳过传统分销商和服务提供者直接打交道，比如，在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外，物流领域也涌现出大量革新，包括有可靠高效的隔夜快递和即时跟踪经销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的所必须的产品和部件库存系统，并为分销渠道网络的重塑平了道路。

　　与此同时，在各个行业中也出现许多新兴的分销渠道，为企业在成本削减和迅速占领特定细分市场方面创造了机会。比如，直接邮购、仓储式大型超市和在线定购等这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增。而在电子和通讯行业，高附加值销售商正以上升态势捕捉着该行业的利润率。直接反馈营销商和贴现业者也开始成为个人金融服务中具有威慑力的新业者。

　　但尽管有范围如此广泛的重要机遇，却很少有公司能够对其充分利用。可以这样说，如果有一家成功的渠道创新者，那么至少有十家公司或是未有及时捕捉机遇，或是行动迟缓，无法取得渠道管理的突破性进展。那么，为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，管理界的历史表现都不甚理想呢!

　　关键有两个原因。第一，渠道机遇很难发现；第二，渠道决策往往不以理为根本，却受感情左右。

　　有几个原因致使渠道机遇的辨别相当困难。其一，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化地在发生着变化。例如，在许多国家内，人们要在很长时间内才能接受银行提款机这个概念，而电话付款和在线付款这两种方式前途尚不明朗。

　　又如，虽然现在在美国，通过仓储式大型超市销售杂货和包装性消费品的价值已达到250亿美元，但仓储式取得今天的市场规模却是经历了20年的时间，而当年那些能识别到仓储式大型超市这个渠道机遇的制造商们在不损害传统型分销渠道商的基础上，已额外获得了上亿美元的价值。工业型客户改变采购习惯的速度也相当缓慢。例如，尽管已一再要求要削减保健费用和成本，医院内的采购部门仍然少有变革的举措。