从营销技术层面看，确立核心产品是简单营销成功的战略基石，如果产品选择错误，不仅影响到年度的市场营销战略，而且，有可能长久地影响整个企业未来的发展！善于综合企业营销资源，确立核心产品的营销总监往往可以做到事半功倍的效果，而对企业企业认知不清，盲目扩大产品线与产品策略的营销总监往往是出师未捷身先死。
　　 案例1、2004年12月，云南某矿老板看到云南乳制品行业欣欣向荣，很是羡慕，在多方利益诱惑下，该矿老板出手阔绰地拿出3000万巨资贸然进入到液态奶行业，而产品选择的错误，使得该矿老板血本无归。实际上，液态奶行业无论是云南，还是全国其他地区，市场竞争都已经进入了白热化地步，产业结构也在发生着深刻的变革，在这种背景下，产品选择就是企业发展战略基石。如果该企业选择发展势头迅猛的常温奶，或者选择进入蓝海性市场------乳饮料市场，可能还可以分得一点残羹剩饭。但是，该企业却贸然选择了价格非常透明，利润十分微薄的巴氏鲜奶市场，产品选择的错误，使得该企业从进入到液态奶行业就奠定了必然走向衰败的命运！当时的昆明市场，巴氏奶早已经形成非常稳定的市场竞争格局，老牌国有企业，后来被新希望收购的雪兰乳业，盘踞昆明郊区的前进乳业以及不断对昆明市场进行深度耕耘的东亚乳业，海子乳业等区域乳业巨头已经使得昆明液态奶市场出现了过渡竞争的残酷局面，奶贱于水情况更是时有发生，在这样的情况下，即使是后来该企业打出无抗巴氏鲜奶概念，也已经是很难拯救其覆灭的命运。随着3000万市场投资的烟消云散，该矿老板只能不断在市场上出售企业的机会。

　　案例2、从微观角度看，确立核心产品也是考验企业营销管理层决策能力与市场经验重要试金石。具有战略思维管理层常常可以做到举重若轻，驾轻就熟，很快寻找到年度乃至于长期产品发展战略方向，但是对于盲从的，或者缺少战略思维的企业来说，只能是人云亦云，不断在残酷的红海中挣扎。

　　某著名啤酒生产企业面对成熟的啤酒竞争市场非常困惑，在某品牌营销管理咨询公司深度介入下，该啤酒企业贸然出击啤酒高端市场。于是他们在企业内外资源均非常贫乏情况推出了终端零售价8元/600ML啤酒产品，更加意外的是，为了推动公司的核心产品在全国市场上获得大规模成功，该公司选择央视强势媒体，开始的浪漫的新产品上市之旅。结果是，仅仅是央视媒体的广告费用就花费了近二千万，而市场业绩平平。面对巨大的市场销售与企业现金流压力，在经历了一番痛苦的挣扎之后，该啤酒企业还是选择了放弃全国性核心产品战略性计划，重新回归到竞争的原点。

　　首先，该企业一直是小步快跑，自我复制，独立建厂，分区域操作为企业发展核心策略，而这种区域复制策略是该企业得以在最短时间跻身中国啤酒四强的基础。该啤酒企业在专业服务面前迷失了方向，放弃了该企业成功的核心竞争要素，希望通过大一统战略完成对全国市场的战略整合，在战略上犯了王明式战略冒进错误，直接导致企业裸露在全国三大啤酒品牌战略视野中，在其市场策略一开始施展就遭遇猛烈市场攻击。

　　其次，从组织上看，该啤酒企业从来就没有过在全国市场实施系统作战的组织平台。由于该啤酒企业自身的实力一直分散在各个区域市场，而一直以来该企业也很少组织这种全国性市场会战，因此，总公司从来就不具备这样全国性营销组织架构，总部营销组织更多承担的是一般行政性功能，因此，从这种战略实施开始，该啤酒企业就陷入了战略无法落地的尴尬境地。要知道，行政性机构向战略决策性机构的转型肯定不是一夜之间就可以完成的。

　　第三，从财务能力上看，由于该啤酒企业产品结构一直比较低端，导致其市场规模尽管很大，但市场利润一直不是很理想，其企业盈利的主要策略点在低成本层面，包括人力资源成本，企业建设成本（坚持使用国产设备替代进口设备），生产过程成本，物流成本等等，这种成本导向型盈利方式决定了该企业财务资源还是非常脆弱，企业无论在资金承受能力还是市场竞争压力上都面临着巨大的挑战，在这样的心理导向下，企业不可能维持高频率的高端媒体投入。而高端啤酒产品往往需要持久的媒体资源投入。

　　第四，该企业市场基础优势不在高端产品。由于该啤酒企业一直以低端产品市场著称，缺少运作高端啤酒市场的网络渠道资源。高端啤酒市场需要大量的酒店终端，夜场终端等即饮市场资源，但由于该啤酒企业长期以来建立的市场优势并不是这些即饮终端，导致高端啤酒产品的市场销售成本骤然增加，进一步影响了企业利润基础。

　　第五，大品牌高度不够。尽管该啤酒企业也获评为中国名牌，中国驰名商标等名头，但由于中国的商标与品牌评介体系基本上建立在政府主导基础之上，并不是西方国家所谓的消费者中立机构的产物，因此，实际对市场销售的影响还是非常微弱，该啤酒企业过高地评估了自己品牌在全国市场上战略价值，推动了这种盲动市场策略进程。根据我们在全国市场调研，该啤酒企业品牌远远不像其市场销量那样著名，消费者的品牌认知基本上是，该啤酒品牌是一个农村牌子，价格低，品质一般等等。

　　上述五个基本要素软勒决定了该啤酒企业05年的产品选择充满了机会主义者冒进的色彩，其成功只能是偶然，而失败往往就是必然。　　

　　选产品就如同选媳妇，合适的往往是最好的。

　　商业社会，处处充满了诱惑！犹如同我们深处的情色世界，美女大把，但是真正适合做自己老婆的女人往往是少之又少！企业选择产品就如同男人挑选媳妇，不一定最美的就是最适合你，而是在相貌，才情，性格，教养等各方面都比较吻合的女人才可能是最适合做自己的媳妇。企业选产品也是如此，我们认为适合企业的才是好产品。有时候，企业对产品的选择，快半拍可能就是先烈，满半拍就可能是鸡肋。只有在恰当时间，恰当区域市场选择的恰当产品才可能与消费者产生和谐共振。

　　比如，2002年科龙空调在海信变频空调进入到低潮时期决定推出双高效空调，主打日本空调企业一直宣传的高能效空调概念。科龙空调选择在变频空调成为有争议的技术标准的情况下推出科龙双高效空调，一举确立了科龙空调技术高端的形象，在变频空调之外创造了一个崭新的技术标准与市场营销高度。而相对来说，20世纪90年代，海尔彩电推出的数字电视就成为了无厘头的概念炒作，不仅无法确立海尔彩电在竞争激烈中国彩电市场战略地位，而且透支了海尔彩电的营销资源，使得海尔彩电一直处于不温不火的尴尬局面。　　

　　选产品就如同选职业，有兴趣才会有活力。

　　很多优秀的职业经理人在选择职业时往往以经济收入与工作环境的舒适度作为唯一衡量标准，缺乏比较成熟的价值观，直到他们在职场上处处碰壁才深感自己的职业选择上比较幼稚与天真。同样道理，很多企业在选择产品时也往往犯同样的错误。比如，有些深度经济欠发达地区消费品企业提出了赚有钱人的钱，但他们忘记了有些市场有钱人的市场规模根本不足以构建一个消费品市场板块，更不用说这个有钱人市场可能早已经是别人的囊中之物。

　　我在《选错产品嫁错郎》文章中存在说道过一个案例，一个深入经济欠发达地区的乳制品企业，选择了小资人群为特征的高端乳酸菌产品，结果产品从推出之处就面临着核心人群不足以构成规模市场的尴尬局面，最终导致这个产品成为企业营销市场一个失败的案例。同样的例子在很多企业中都有出现，往往是企业领导人缺乏独立的市场思考，以生意为导向想当然地进入到一个自己都怀疑的市场去耕耘，结果是竹篮打水一场空。　　

　　选产品就如同进酒店，量力而行是保证。

　　超越企业的财务能力，缺少四两拨千斤的策略性技巧，在伪专业咨询结构引导下进入到财务能力完全无法承担的竞争性市场，使得企业的资金与现金流直接短链。

　　我们做企业，选产品往往需要一直量力而行的判断，就好像我们到饭店吃饭，如果你身上就是几块钱人民币，选择五星级酒店进行消费往往就显得十分荒唐。

　　我们在操作中国白酒市场中高档产品时有一个策略，叫盘中盘策略，这种策略对企业阶段性财务资源要求比较高，而且这种阶段性投入短时间内很难见效。但是，很多区域性白酒企业为了进举高端白酒市场，不顾及自己的财力，盲目听从咨询公司意见，贸然进入到资源集中性酒店即饮终端，导致企业资源在操作区域市场时候短链，形成了烂尾楼式市场！因此，企业在选择一种产品与营销模式的时候，量力而行，理性看待市场就显得非常重要。

　　营销总监在选择企业阶段性与战略性产品过程中，一定需要具备很好的技术型标准与潜在的专业性判断，特别是规模与资源都不是很丰富的中小企业，企业在选择产品上，西方营销学理论已经给出了很多战略与战术层面的标准，如波斯顿矩阵提出的产品战略性矩阵；如菲利普•科特勒提出的产品线长度与宽度问题等等。但是，在实际操作中，我们的营销总监往往更加重视产品选择的经验性指标，基于此，从推行简单营销角度出发，我们提出几个比较容易理解的确立核心产品技术性指标，希望对营销总监快速确立企业核心产品有帮助。

　　第一，产业发展趋势与产业潮流。非常简单道理，很多从事营销专业人士未必对复杂的技术问题有很深的理解，但他们往往对市场发展的潮流以及行业发展的趋势有一定的研究，因此，我们可以借助这样的判断来确立企业产品选择。如2004年，我曾经服务过过一家很小规模的乳制品企业，企业面临着复杂的产品线整合。根据行业发展趋势，我提出了企业应该将产品研发的方向从单一的冷链产品向常温下乳饮料方向发展。当时企业上下都有一些异议，我提出了中国饮料行业发展趋势报告，水饮料，碳酸饮料，茶饮料，果汁饮料，醋饮料直到今后若干年后的乳饮料，通过这样的分析，企业就感觉到这个方向非常准确。

　　第二，行业标杆企业与消费因素。行业标杆企业与消费因素是很多消费品企业经常采用的产品选择策略。如我们通常见到的食品饮料行业常常将康师傅，娃哈哈，农夫山泉作为标杆，日化行业常常将宝洁中国，联合利华等作为标杆。这也是营销总监可以投机取巧的一种手段。另外就是细心的营销总监可以在市场中，通过消费者因素激发核心产品选择点，这样的营销总监往往具备很好的市场洞察力，而且，善于思考。

　　第三，企业营销资源与产品挖潜。很多企业不是缺少好产品，往往是缺少专业判断。面对这样的企业，营销总监所做的工作就非常简单了，仅仅需要对现有营销资源进行适当的判断，并结合市场提出策略性改进老产品的方案。特别是像白酒，饮料等行业由此如此。

　　第四，技术趋势研究与品牌手段。核心产品与技术匹配性也是影响企业产品选择极其重要的要素，产品技术的品牌化往往可以受到意想不到的惊人效果。

　　从市场营销角度看，营销总监一旦选对了产品，我们的营销策略就很容易出现柳暗花明新境界，因此，在专业上，如果我们能够确立一个很好的核心产品，营销成功就有了一个很好的战略起点，我们的战术性手段也将会拥有一个十分重要的载体。当然，从简单营销黄金法则中，我们很容易看到，核心产品的确立也深刻地反映了营销总监个人的核心价值观与宽广的思维能力，从这个意义上说，也可以说，确立核心产品看上去是营销的技术型手段问题，在实际上折射的却是营销总监知识水平与丰富的社会阅历。