跨区域、跨行业发展是做强做大、缔造“企业帝国”的必由之路
民企进入“集团化”发展期

急需打破潜规则、引进人才、实施母子公司管控三把大斧

　　第一评论

　　萧山民企已进入“集团化”发展期，是政经、产经界无可争议的事实。

　　近年来，萧山工业经济中的各行各业都涌现出一大批叫响行业、饮誉区域的大型龙头企业。这些行业“领头雁”在进一步做强做大，展翅高飞时，必然进入跨区域、跨行业的“集团化”发展战略期。

　　据工商部门最新的统计数据，萧山现有登记、注册的集团公司、股份公司、控股公司共96家，集团化企业经济规模约占萧山经济总量的30%强。

　　萧山民营企业几乎都是从原始企业、传统制造业企业发展起家的。但民企现今进入集团化发展战略期就往往需要涉足多元化。企业跨区域、跨行业发展，回报与风险是并存共生。可现实中少部分民企这一“跨”弄不好就成为一“垮”。其原因与病灶不在于多元化战略上的问题，而在于民企缺乏跨区域、跨行业发展的人才优势、管理优势，潜规则太多的缘故。

　　于宏观、微观经济角度分析萧山民企集团的发展特征，更多地表现为数量经济的优势，但从量到质的提升，打破潜规则、引进人才与母子公司管控等方面十分重要与迫切，尤其需要砸破潜规则、旧模式的利器。

　　在民企起步阶段，家族式、亲情式管理模式十分管用与奏效。企业老总往往是一个车间一个车间地进行拷贝复制，家庭的兄弟姐妹也不断被委以重任，成为企业的一方“诸侯”。这过程中，家族成员间的高度凝聚力与不排外特性，使企业规模得到迅猛膨胀与扩张。

　　但一跨区域、跨行业发展以后，民企老总发现家族成员的资源已无再度开发、调配的余地，就不得不面临引进人才、集团管理模式与传统的潜规则、旧模式矛盾重重的发展困惑。

　　萧山集团化民企与江苏苏州、无锡、张家港的集团化国企相比，一个显著的弱项就是潜规则多于后者。集团化国企管理模式的建立是以制度化为基础，潜规则还不是很多。可萧山集团化企业以民企为主，脱胎于家族企业，潜规则的东西不仅渗透到董事会、总经理这一层次，而且还在企业各个环节、部位显性或隐性的存在。

　　不借助外力，强力突破这种潜规则、旧模式，集团化民企的发展将是困难重重，高风险频至。

　　为什么？

　　民企成就为今日集团化企业依托的是原来的行业、模式与人才优势，但一进入新的区域、行业纵横发展，靠本地或企业现有的人才是没有办法胜任与驾驭的，非得引进外地优秀人才不可。可引进的人才在企业旧有模式与潜规则下根本无法发挥才华与施展拳脚。

　　政治经济学中的经典理论：生产关系必须适应生产力的发展要求，才能促进生产力的发展。否则，生产关系就会阻碍甚至破坏生产力的发展。

　　潜规则越多，在民企发展至集团化阶段后就会越困难。潜规则在运行过程中占据主导地位的民企，对外来人才的排斥现象愈加严重，越来越排斥新知识、新思维，由此造成外地人才引不进来，引进的人才也留不住，企业越来越缺乏优势，越来越僵化，越来越丧失竞争优势。

　　据有关专家调研分析，萧山集团化民企发展和管控的主流是健康、稳健与协调的，但个别企业也往往躺在自身的优势当中，存在粗糙、草率与不当一回事或自作聪明的母子公司管控方式，潜规则多于机制，在某些节点上以一些简单的制度和规范代替体系在操作，任人唯“家”，基本上还是基于人治而非机制。这样，民企集团的发展将置于高风险境地，且险象环生。

　　在此，我们并非鞭挞某一家企业，也不希望民企集团对号入座，而是针是集团化发展过程中一些险境或雷池，分析其症结与坐标所在，为集团化民企所警省。

　　不然，因管理模式不适应现代企业发展需求而造成企业的裂变或垮台是非常可悲与惨痛的。这并非危言耸听，国内外现实的事例已经再三证实这一点。

　　集团化民企务必用20世纪90年代初期国家砸破“三铁”的精神与力度，打破潜规则，引进人才，实施母子公司管控，用管理模式的裂变、创新来提升与加速集团企业的发展或飞跃；用壮士断臂的勇气与凤凰涅