蒙牛

　　广告表现：借势心智资源，继续狂奔。
　　 就像广东出凉茶，山西出好醋，云南养烟草，还有法国香水、瑞士手表；有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为区域心智资源优势。这种优势有的源自历史和传统，有的源自多品牌崛起带来的区域声誉，是支持品牌发展的强大动力。液态奶市场原本有伊利、光明两大品牌，蒙牛傍着老乡伊利大打草原牌、自然牌，两者均发力迅猛，几年内便树立起了内蒙古的乳业声誉。反过来，借助这种区域心智资源优势，蒙牛实现了迅速崛起，并能继续保持高速狂奔。
　　蒙牛广告利用神舟飞天和奥运时机，创造出航天员和运动员专用牛奶热点，为狂奔策略的执行起到了很好的加分效果。
　　建议：以多个专门品牌而非延伸品牌布局乳业多领域。

　　昆仑润滑油

　　广告表现：重拳出击，奋勇争先。
　　 2003年初，统一打破了国内高端润滑油市场被美孚、BP、壳牌等国际品牌垄断的局面，强势登陆中央电视台，迅速成为第一个公众知名的国内润滑油品牌。昆仑、长城稍后出击，源自中国石油、中国石化的背景令它们来势不凡，一时间风头超过统一。特别是昆仑投入尤为巨大，已经成为央视2004年事实上的标王。
　　昆仑举措无可非议。润滑油是一个早已形成的市场，、需求存在，杂牌当道，谁能快速创建出名牌效应，即能很好地收割一轮市场。在此基础上，则会很快形成少数几个品牌领先的局面，接下来又是像乳业般争先狂奔，谁能早期抢先，谁就能赢得未来主导权。中国作为后发展国家，加上市场规模巨大，决定了在相当多传统市场都存在这种机会，包括牛奶、大米、黄酒；木地板、餐饮店等等行业，得先机者得天下。
　　需要战略性前瞻提防的是，群雄并起会很快推动行业的分化，企业需洞察趋势，在单个领域获得主导权之后，领先布置如第二、第三品牌，以把握未来。
　　建议：针对同级别对手，重新确立自身定位，并开始考虑布置分化品牌。

　　21金维他

　　广告表现：借力竞争者，接手成长市场。
　　 21金维他从浙江起家的时候，是通过教育市场而获得可观销量的，对区域内广大消费者来说，它是第一个知名的多维元素片。然而接下来面向全国性市场，21金维他却不能也不必要肩负起广普的教育任务了，因为金施尔康、善存等品牌已经教育了一群较高端的消费者，成长快乐等跟进品牌影响也逐步加大，特别是黄金搭档主动扛起了这副重担。一旦转向全国性市场，21金维他需要转换策略，以打一场更具实效的商战。
　　客观而言，仅就21金维他健康我全家的广告表现，很难对其效果做出评估。然而结合远低于竞争对手的价格定位，21金维他成为普及型多维元素补充品代表性品牌，当其他品牌一拥而上打开品类，其即能有效收割大众型市场。但其品牌战略缺乏综合设计，针对竞争不够，难以确立独特优势。
　　建议：企业经营运作从需求导向转型为竞争导向，宣传诉求领导地位，压制竞争。

　　海尔

　　广告表现：立足中国家电第一，不断加强定位支持。
　　 海尔的成功，源自它较早确立中国家电第一品牌的定位，并于1995-年在国务院发展研究中心展开的中华之最评比活动中拿下中国家电第一品牌称号。此后，海尔展开了声势巨大的品牌推广，同时围绕该定位进行了漂亮的整合。例如，海尔产品线布置不像长虹、格力等品牌那样单向发展，而是及早推出了冰箱、空调、洗衣机、冰柜等系列产品，从而在顾客心智中没有形成局限的彩电品牌、空调品牌认知；价格方面，海尔坚守高位价格；经营上，海尔强调服务，并不惜成本在全国商场布置高档店中店，同时在各城市推行海尔街(路)形象工程。 时至今日，中国第一的海尔既面临着国内品牌的冲击和挑战。2004年，海尔创造了世界百强品牌中国海尔惟一入选的新定位，再次大手笔发动海陆空广告加以传播，并使这一荣誉广泛出现在海尔各类产品广告之中。此举极大提升了海尔国际感的品牌形象，对第一定位起到了重大支持作用。
　　建议：继续推进海外战略，进一步做实第一品牌。