产品上市要调研，这和结婚以前要交往一样天经地义，而且动辄听到某国际公司每年市场调研的费用就是上千万，所谓“磨刀不误砍柴功”，但是国内企业往往错误的理解市场，以为市场调研就是向市场、向人群进行调研，就是不厌其烦的让老百姓或者潜在客户填市场反馈单，但是往往市场调研结束以后，发现得到的结果毫无用处，市场调研坑害了大批企业，使原本营销环节最珍贵的“数据收集和市场分析”变成陷阱，原因何在？
关于调研问卷设计
设计调研问卷是调研是否成功的关键，也才能显示出对营销的真正理解。
还是看案例吧：因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。
面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。
正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。
1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。
共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。
但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，“重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。
为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。
但是似乎任何劝说也无法阻止人们因可口可乐的改变而引发的震惊与愤怒，作为老对头的百事可乐，更是幸灾乐祸的宣布4月23日为公司假日，并称既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了。
大惑不解的可口可乐市场调查部门紧急出击，新的市场调查结果使他们发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢了。到7月，只剩下30%的人说“新可乐”好话了。
在1985年6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，愤怒的情绪却继续在美国蔓延，传媒还不停的煽风点火。焦头烂额的可口可乐决定恢复传统配方的生产，定名为Coca-CalaClassic(古典可口可乐)，一场历时3年耗资巨大的事件以失败划上了句号。
认真分析这一历史上的营销趣闻，我们发现，可口可乐最初的市场调研是可口可乐最终失败的核心。为什么这样说呢？可口可乐忽略了一个最基本的事实，就是顾客喜欢你的产品和买你的产品不是一件事情。而且忽略了顾客为什么买你的产品，情感因素和文化渊源，很多人喜欢尝试新东西，未必就会成为新产品的长期稳定顾客。
海尔也是犯过如此的错误，和可口可乐的错误如出一辙。2000年前后，国产手机大规模上市，市场份额节节上升，很多具备一定资金实力的企业开始进入这一绝对的朝阳行业，并且很快就有了一定的市场份额，仿佛电视市场的格局在向国内企业招手，一个年市场容量达千亿的市场怎能没有国内企业的旗帜？
海尔有着一贯的品牌影响力，而且网络能力、执行能力一流，看到手机市场如此前景自然要高调入市。但是海尔毕竟是海尔，企业有着强大的政府背景和资源掌控，绝对不会做一般的产品，要做就要做国内第一，要在国内掀起一股旋风。于是海尔开始进行了大规模的市场调研，要通过最科学的市场分析决定开发系列产品。调研的主要内容包括：你希望手机有什么功能？你希望自己拥有第二部手机吗？如果你拥有第二部手机，你希望它是什么形状（笔形、名片盒型还是棒槌型）？带着这些问题，海尔在网络和人群中进行了大量走访和人群调查。调查的结果使海尔非常兴奋，竟然有95%以上群体希望自己有第二部手机，而且这里面又有超过一半的人群希望自己的第二部是笔形手机。
海尔认为自己找到了市场的蓝海，认为笔形手机将使中国手机市场改变格局，认为每个有手机都在在口袋里再放一部笔形手机。因为这都是市场调研的结果。所以经过精心筹备，海尔奔风5笔形手机全面上市，“奔风时代 风格一派”在当时大肆宣传，还是看当时的官方报道吧：
在日本，60%以上的消费者都拥有第二部手机。在国内，这种势头也在迅猛发展。在新浪、搜狐、网易三大门户网站首次联合组织的网上调查中，95%以上的消费者表示愿意拥有第二部手机，并希望拥有的第二部手机应该是笔形。种种数据表明，越来越多的消费者希望拥有一部更便携、更时尚、更炫耀的产品，而将现有的手机用于商务环境。海尔笔形手机，正抓住了市场的脉搏。柴永森认为，奔风笔形手机仅仅是国产手机超越洋品牌的开始，此后，国产手机还会“奔”出更多满足消费者需求的产品，掀起中国手机发展的新一轮高潮。
如今4年过去了，海尔的奔风系列已经淹没在人群中，不再见往日颜色，甚至连水花都没有惊起。现在很多人都有第二部手机，不是笔形，也不是稀奇古怪型，类型的手机，时尚的装扮，双网概念深入人心。
呵呵，海尔也很可爱，你是否想拥有第二部手机？当然想要，第十部也想要，管它什么形状，当然能放在口袋里更好，哈哈。但是真正有了这款手机消费者未必真的去买，海尔用一个错误调查问卷换来了市场的大败退，使本来有些声色的手机（较早的防火墙手机）变的被动起来。
总结一下吧：市场调研不能先有成见，比如说希望开发液晶显示器，调查问卷肯定就有了倾向性，所谓“邻人疑斧”，怎分析都是企业想要得结果，这不叫市场调研，这叫通过调研自我安慰；
其次就是市场调研绝对不能有指向性，必须让大众人群自己填写心中的答案，比如你要想要的手机是什么形状这样就可以了，绝对不能给予答案，否则出来的结果肯定是不客观的。当然如何避免被调查者交白卷是有很多学问的；
最后就是不要把顾客的对产品的当作购买欲望，因为顾客队产品的要求是无止境的，但是不会为此付出更大的代价。喜欢未必是想要，更不等于购买，因为还牵扯价格，以及终端和服务。
市场调研向哪里调研？
中国的市场基本都是一个套路，雇佣一批大学生或者长期从事调研的基础员工，拿着表格小礼物向人群征集结果。最近几年由于网络的发展，很多企业也采用网络征集的方式收集资料，用来指导营销和战略布局，这基本是中国营销调研的全部武器。
市场调研好不好？好！有没有必要？有！但是方法论更重要。比如一个空调产品上市，日本调研公司会派出上千名兼职调查人员去往各个小区，直接看室外机的品牌，然后得出占有率。甚至在每个大型垃圾场把包装袋进行分拣，然后汇总进行市场分析。可惜那是日本公司，没有一个中国的调研公司这样做，一是企业不可能拿出那样多资金。二是调研人员的素质往往不是特别高，会出现很多假的反馈单。使企业决策从错误的数据上开始，结果自然是错上加错。
市场调研最失败的是调研出的结果是胡说八道，比如“可口可乐是本夏季卖的最好的可乐”、“海尔的服务非常好”这样的答案。市场调研必须对市场有帮助，所以收集回来的必须有数字，有顾客最直接的意见反馈。
市场调研回来的资料应该是这样的：某产品在超市有3个堆头，每天有6个促销人员，每天销售额平均是6万左右，按照行业平均成本，再除去促销人员工资和进场费用，某产品在这个超市的利润是多少。这个产品在城市里进了多少家超市，以及小卖部，小卖部和超市价格分别是多少，同类产品的价格是多少，哪些产品的终端做的好，好在哪里……
虽然说了这样多，我还是不赞同小企业去做大量的市场调研的，为什么呢？因为真正能做好的市场调研都得几十万的代价，这些代价对于中小企业是不恰当的，因为还有更好的方法。
更好的方法就是直接要结果，向专业数据公司或者向专业人员。企业一定要相信专业的力量，相信智慧的力量。很多专业人员十几年浸淫某一行业，对于行业的特征、市场的规律有着任何数据代替不了的敏感，以及对行业的准确把握，他们对顾客心理的研究，对产品概念的提炼、对市场走向的分析绝对胜过枯燥的市场报告。如果说市场调研是战争情报收集，那专业公司和专业人员给企业的专业策略就是直接可以用的武器，而且这些武器是很好用的，中小企业，当你资源有限的时候，你是花钱买情报再分析？还是直接买武器开始战斗？
企业要想成功，有时候就得拿国际公司的理论不当回事，他们愿意调研是他们的事，他们讲究战略，讲究布局。在某一时期，我们的企业更需要做的就是利用专业公司提供给我们营销的方法，并且通过这些方法获得市场效益。
