人才困惑

　　案例：浙江萧山一诚贸易公司的李总最近异常苦恼，新招聘的主管酒水的销售经理，干了不到三个月就“脚底磨油--溜了”。而经他亲手培养起来的几个业务骨干，现在也越来越不听话，要求的稍微严格一点，他们甚至就想“撂挑子”。空降的不好留住，自己培养的，一旦翅膀硬了，总想着“孔雀东南飞”。针对此情此景，李总烦恼不已。

　　分析：类似李总的用人困惑，很多经销商对此恐怕都深有体会。的确，不论经销商规模大与小，用人都是少不了的。在经销商创业前期，往往可以通过用“自家人”的方式，解决在产品销售工作当中人力的不足问题，但随着经销商代理品类的不断增多，或者是经销商在经过了创业期，进入了快速发展期后，有的经销商已经具备了企业化运作的“雏形”，或者已经实施了公司化运作，这时，仅仅靠找几个“装卸工”类型的亲戚帮忙已经远远不够了，用专业人做专业事，就必须提上日程。于是，到社会上招聘自己需要的人员，便成了一些时尚经销商的首选。但是，限于经销商自身的素质，包括管理的粗放，甚至没有管理，缺乏流程化、规范化等，一些招聘过来的人员往往缺乏归属感，缺乏提升的空间，他们想象不到未来发展的前景，加上经销商缺乏对他们系统的培训提升体系等，因此，他们在看不到“钱”景的情况下，走，便成为了他们的选择和上策。

　　解决之道：经销商目前普遍存在着人难招，招来了留不住的现象。经销商要想突破用人瓶颈，就必须从根子里先改变自己：改变自己的思想观念，改变自己的行为方式，只有先革了自己的命，自己改变了，才能改变用人窘境。

　　1、改变自己的思想。很多经销商由于缺乏学习力，思想观念往往还停留在80、90年代，他们小富即安，不图太大的发展。也缺乏对未来的远景规划。他们往往奉行经验主义，言必称过往辉煌，甚至还残留一些坐商的习性。这些习惯，其实都给这些80后一族，带来了不好的印象，因此，经销商要想更好地留人，一定要把握时代脉搏，与时俱进，不断地能给这些营销FromEMKT.com.cn人或者职业经理人带来新思潮，新观点，提高自己的内涵，用人格魅力来吸引人才。

　　2、用文化留人。通过构建企业文化，营造良好的工作环境与开放的氛围，也是经销商企业留人的一种较好的方式。不仅有制度约束大家，而且还有良好内部企业文化，来调剂员工的工作生活，形成一种充满温馨的大家庭氛围。比如，建立诸如企业理念、企业宗旨、企业使命、企业口号等等方面的企业文化平台，通过经销商老板对员工工作生活等方面的关心与照顾，形成一种员工对经销商企业的向心力、凝聚力，提高员工对企业的忠诚度，从而能够铁心为企业工作，而不是整天思变，让老板费心费神。

　　3、用薪酬留人。用薪酬留人，是经销商企业留人的最有效的方式。作为经销商，很多都具有“小家子气”的特点，其实，作为经销商，完全可以敞开胸怀，就象当年的“贴牌”经销商牛根生一样，“小胜靠智，大胜靠德”，秉承“财聚人才”，“财散人聚”的用人宗旨，跟员工提供富有挑战性的薪酬考核机制，通过薪酬的高标准，高要求，摈弃“大锅饭”，这样，才能吸引住有能力的人才加盟，并铁下心来工作。

　　管理困惑

　　案例：某啤酒品牌经销商老张是当地最大的啤酒经销大户。他手下现在有20几号人，可近年来随着公司规模的不断扩大，人员的不断增多，他感觉管理起来越来越吃力了，有的员工经常隔三差五的上班晚点，有的员工在铺货途中偷懒休息，有的营销人员在销售当中吃差价等，这些闹心的鸡毛蒜皮的繁琐小事，耗费了他大量的精力，以至他感觉力不从心，很多工作不知道该从哪里下手，如何来提高工作效率。

　　分析：很多经销商在发展壮大的过程中，都面临着管理难，难管理的现象。很多经销商在创业前期，往往靠着几个人，几杆枪，打下了属于自己的一片江山。可随着企业的快速成长，人员的增多，那种靠命令和指挥的“口头”管理，越来越没有效力。由于这些经销商在一开始创业阶段就缺乏管理意识，没有成型的管理手段，因此，在“林子大了，什么鸟都有”的情况下，管理就成为让企业继续高速成长的助推器。可如何管理，管理什么？仍然是摆在经销商面前的实际难题。

　　解决之道：管理问题，是经销商在发展过程当中，必须突破的瓶颈。管理也是生产力，在没有管理做保障的经销商企业里面，很难想象会有秩序井然，一片生机勃勃的大好前景出现。经销商要做好自己的管理，要从以下几个方面着手：

　　1、公司化运作。公司化运作，或“模拟”公司化运作，是经销商企业提升自己管理水平的有益尝试。在此基础上，作为经销商可以根据自己的发展需要，设置自己的组织架构，比如，设立财务部、销售部、市场部、物流部、客服部等；明确各部门在架构中的位置，清晰对口负责人，制定合理的岗位职责，然后，一个萝卜一个坑的安置人员，明晰工作流程，实施“流水线”式的作业管理。

　　2、建立健全制度。管理混乱，是最让经销商头痛的事情。因此，从这个角度出发，作为经销商就应该建立、健全制度，搭建管理平台。麻雀虽小，五脏俱全。通过建立管理体系，制定相关的规章制度，并严格执行，形成一种“法律”面前，人人平等的“法治”局面，形成人人遵章守纪的良好团队氛围，通过完善制度，打造纪律严明，效率高超的内部团队。

　　3、管理贵在坚持。很多经销商企业，并不是没有规章制度，关键是在执行过程当中，变形走样了，或者是管理制度没有坚持下来。比如，经销商的员工里面，有很多是自己的亲戚，因此，会给管理带来一定的难度，造成该罚的不能罚，制度流于形式。其次，由于人员流动性大，或者实施“一言堂”式管理，也造成当经销商不在时，管理就大打折扣，或者就不能长期坚持，让管理实际上起不到作用。

　　4、引入职业经理人。通过引入职业经理人，协助自己打理企业，也是经销商实施规范化管理的必由之路。通过让专业人做专业事，经销商就可以弥补自己的管理短板，从而就可以通过别人的力量，达到管理自己企业的目的。

　　资金困惑

　　案例：某著名白酒品牌郑州代理商赵老板，现在已经是代理三家白酒，一家国外葡萄酒品牌的经销商，早在3年前，他已经实现了公司化的运作，可随着生意越做越大，他感觉资金的缺口越来越大，最近，他想代理一款保健酒，可周转资金的紧缺，让他壮志难酬，资金瓶颈，成为了阻碍他发展的最突出的问题。他该怎么办？

　　分析：很多经销商，都有过类似的经历。特别是近年来，由于竞争的日益激烈，产品利润一再缩水，挣钱是越来越难。因此，在这种情况下，要想通过自己的资金积累来实现大发展，那简直是不可能的事情，由于经营酒类产品资金占压较为严重，以及商超、卖场以及餐饮酒店的大量赊销，让很多经销商资金捉襟见肘，想要再进一步大发展，几乎是“蜀道之南，难于上青天”，面对“造血”功能不足，“掏东墙，补西墙”又不现实，经销商应该怎么办？

　　解决之道：资金不够用，永远是各类企业老板共有的心病。作为经销商也不例外。经销商在发展过程当中，要想更好地解决这个问题，以下方法可供参考：

　　1、套用企业资金。这种方法，主要是利用自己的商业信誉，来为自己获得资金的使用。比如，现在很多企业会对经销商进行信誉评估，根据不同的等级，给于不同额度的授信，通过树立自己良好的商业口碑，作为经销商就可以套用企业的“信誉金”，从而为我所用，让自己有充足的资金可以调配和周转。

　　2、巧用下游渠道资金。聪明的经销商，还会利用下游渠道的资金，来为自己赚钱。比如，有些经销商，总会在一年当中不同的时段，抓住有利时机，通过召开订货会、联谊会、新品推介会等形式，来变相吸纳客户资金，不仅可以利用这些资金，争取厂家更好的政策，而且还可以加大对渠道的掌控力度，有效地挤压竞品。

　　3、实施强强联合。实施强强联合，也是壮大自己实力，实现快速发展自己的有效途径。比如，格力空调通过厂商组建销售公司的方式，有效地解决了资金瓶颈问题。有的经销商通过产品互补的方式，组建合资公司，也很好地解决了资金不足、渠道难进的市场难题。

　　4、抵押贷款。这也是一种融资方式，即经销商通过抵押自己动产、不动产的方式，通过银行评估，然后争取银行贷款，从而利用银行的钱，来赚自己的钱。

　　品牌困惑

　　案例：河北某糖酒公司批发部的孔总，是改革开放，通过“倒卖”产品而发家的经销商，近年来，他仍然按照自己的成功套路进行操作，结果发现，这一招越来越不好用了。由于自己经销的都是不入流的产品，甚至是一些“仿冒”产品，因此，虽然也能挣到一点小钱，但后患越来越大，不仅退换货增多，让看似挣钱的产品实际上挣不到钱，而且，还让自己的声誉受到了很大的影响，现在都是倡导做品牌，他也一直再思考，是不是该转变自己的发展模式了，品牌怎么创？

　　分析：做产品，还是做品牌，现在成了很多经销商的心头困惑。这些靠做产品发家的经销商，仍然对做虽然没有品牌，但却有利润的产品，心存怀念和流连，而做品牌，虽然可以扩大自己的影响力，知名度，但利润的微薄，还是让很多经销商犹豫再三，毕竟，扎扎实实做品牌，谋求利润的道路好像太漫长，太让人焦虑。

　　解决之道：WTO的日益深入，促使中国的经济，快速进入了财经阶段。这个阶段的最鲜明的特征，便是资本、品牌以及整合手段的运用。这在经销商发展层面，同样适用。因此，经销商要想在发展的道路上，长治久安，就必须要踏上品牌发展之道。

　　1、要从做产品，转向做品牌。随着人们消费的日益理性，品牌意识越来越强，作为经销商就必须转变操作模式，要从单纯地做产品，为卖产品而卖产品，转向为长期赚钱而卖品牌，只有品牌的产品，才是有生命力的产品，做品牌，是经销商保证自己基业常青的必经之路。

　　2、要打造自己的品牌。在做厂家品牌的过程中，作为经销商，还要“风物长宜放眼量”，从而实施双品牌战略。所谓双品牌战略，就是除了运作厂家的品牌外，还要学会打造自身品牌，甚至拥有自己的品牌。自己的品牌，才是持久地，才是属于自己的，通过双品牌战略，作为经销商可以实现持续赚钱和长久发展的战略目的。

　　渠道困惑

　　案例：郑州的某啤酒经销商张建，这两年在渠道运营模式上越来越困惑。作为经销了6年之久的老牌啤酒经销商，他同时运作着商超、餐饮酒店、士多店、大排挡、KTV等多达6种渠道，可这两年，随着市场和渠道日益细分，他感觉现在运作这么多渠道越来越吃力，对于这么多让人眼花扰乱的渠道，他该怎么办？是四面出击，还是成为某些细分渠道的品类经销商。

　　分析：渠道困惑，也是经销商面临的现实问题。由于很多经销商都是大流通时代走过来的，他们往往粗放地运作着也许他们并不擅长的渠道，结果造成了很多渠道都做，但很多渠道都没有做好的现状。这些经销商，一般占有欲比较强，往往在拥有了一个品牌后，也不考虑自己能力如何，资源是否匹配，就想自己独家垄断对产品，对市场的控制权，容不得别人染指，其实，不懂得舍弃的经销商，也是一种不会有大得的经销商。舍得，舍得，有舍，才会有得。

　　解决之道：要想更好地解决经销商的渠道困惑，以下几种方式，是可以参考的。

　　1、渠道运作细分化。作为经销商，一定要不断地盘点和检视自己，明白哪些渠道可以

　　做，哪些渠道不能做，哪些渠道是自己擅长的，哪些渠道是自己陌生的。在将自己操作的渠道进行细分之后，作为经销商就可以根据自己的优势和资源状况，合理选择自己的运作渠道。

　　2、渠道运作专业化。经销商要努力成为某一细分渠道的经销商老大，通过资源聚焦，

　　不断地取得和夯实在某一细分渠道的优势，最终让自己“又专又精”，从而取得在行业、在市场、在渠道当中的领先地位。

　　3、渠道运作精益化。即通过将渠道运作，规范化，精细化，明确人员工作流程与运作

　　标准，将渠道运作人员的工作固化下来，比如，拜访八步骤，深度分销六定等，从而最终实现从精细化到精益化转变。在实现高市场占有率的同时，也获得最大化的利润。