案例：

　　华宁灯饰公司是中山古镇小有名气的一家民营灯饰企业。自从98年成立以来，依靠古镇独特的资源，一直发展比较快，03年的时候达到了6000万的销售规模。这在灯饰行业中处于比较领先的位置。但04年，05年企业发展遇到了瓶颈，销售额开始徘徊不前。公司原先制定的08年达到2个亿的战略目标，好像越来越难以达到。企业老板开始四处寻访专家，希望能够得到一个公司发展的良方妙策。

　　据了解近年来，中国照明灯饰市场发展速度惊人，连续以20%的速度迅猛增长，年产值已过千亿。据有关统计数据显示，1999年国内照明行业销售总额为450亿元，2000年达到550亿元，2001年突破680亿元，2002年高达800亿元，2003年全行业产值突破950亿元，2004年销售总额达1080亿。

　　中山古镇是我国著名的灯饰专业镇，有亚洲“灯都”的美誉。古镇灯饰已经占国内灯饰行业60%。在全镇不到50平方公里的范围内，集中了2300多家灯饰企业。已经形成强大规模灯饰制造产业族群，目前不仅成为中国乃至亚洲最大的灯饰生产基地，在东南亚、欧美、中东地区也有他们不少的市场份额。古镇10里长街，灯饰厂家门市林立，各种灯饰产品琳琅满目，全国6万余户灯饰经销商在这个“灯都”淘货，每天满街都是来自国内外的灯饰商人，他们出入于各个厂家门市，仔细寻找自认为好销的产品。古镇绝大多数企业（包括华宁在内），都没有建立自己的经销网络，基本上都依托古镇的灯饰，坐等经销商上门订货。

　　这几年，古镇灯饰名声越来越大，古镇内的灯饰企业也越来越多。灯饰企业之间的竞争日趋白热化。企业普遍感到经营越来越困难。

　　一方面，经销商成了上帝，各家企业展开了激烈的抢夺经销商的竞赛。厂家纷纷将门市点装修得富丽堂皇，以吸引客户上门。不仅如此，只要客户一登门，便成了座上宾，厂家自有酒菜款待。激烈的竞争使得厂商的利润不断被压缩。

　　另一方面，厂家之间产品相互抄袭模仿，产品创新收益低。某家企业刚刚搞出一个新产品，往灯市上一摆，不出三天，别的厂家也搞出来同样的产品，并且因为不用设计费，价格更低。这样厂家难以依靠产品创新，提高销售和利润。

分析：

区域产业集群发展的必然

　　这是一个很典型的产业群中企业发展的案例。产业集群是区域经济发展中一种非常重要的现象。产业集群指的是众多企业围绕某一产业，在一个有限的区域内大量聚集，形成完善的产业集群的现象。产业集群一旦形成，在区域竞争中，会显示强大的竞争力。因为产业集群中各种相关企业应有尽有，集群内部专业化分工深入，生产效率高。同时因为相关企业之间物理距离近，信息沟通成本、物流成本低。这样在产业集群内生产产品，具有明显的成本优势。而且产业集群内部相同产品的企业众多，使得产品的种类丰富，产品更新速度快，有利于满足客户的各种层次的需求。由于产业集群在成本、品质、品种、创新方面的优势，使得某地区产业集群在崛起的过程中，能够击败其他区域内分散的竞争对手，将某一产业集中到本产业群中来。

　　国内已经形成了一些著名的产业集群。比如浙江义乌的小商品、温州的打火机和服装、苏州的集成电路、深圳的电子产品等等。中山古镇灯饰企业大量聚集，成因正是这种产业集群效应。

　　中山古镇崛起的过程，也正是中国灯饰产业向古镇集中的过程。上世纪80年代以前，我国的灯具品种规格非常少，特别是民用灯具，造型简单，千篇一律。生产企业分散在上海、北京、武汉、沈阳、成都、山东、天津等地，多为国营和集体企业。到了上世纪80年代到90年初期，市场需求对灯具外观造型有了强烈要求，一室多灯，灯具销售量剧增。在这种形势下，在浙江宁波、温州及附近地区成立了上千家灯具生产企业。这个阶段浙江企业占主流。 90年代以后，在国际灯饰品牌企业将注意力集中到中国市场后，台湾地区和香港地区生产商将灯具生产和配套生产转移到大陆。在这个转移过程，中山古镇开始崛起。中山古镇企业依靠台湾和香港企业带来的资金、生产管理经验和产品研发技术理念，在与浙江的传统灯饰企业竞争中，逐渐占领上风。到最后，迫使众多的江浙灯饰企业整体搬迁到古镇。最终形成了今天中山古镇的灯饰产业集群。

　　作为产业集群形成发展过程中的一家企业，其发展会经历两个阶段。第一阶段，在产业集群崛起的过程中，企业主要的竞争压力来自于本产业集群之外的其他区域内灯饰厂家。产业集群内的企业依靠集群效应不断冲击外部厂家的市场。对于古镇来讲，就是江浙一带的灯饰企业。在这个阶段，古镇作为一个整体，在全国的市场份额快速提高。相应的古镇内的厂家受到整体份额的带动，企业规模也迅速发展。但产业集群的份额增长空间总是有限的。随着，其他地区企业的逐步消亡或者迁移，产业集群整体的份额增长速度越来越慢。这时候，集群内部的厂家要能够继续保证快速增长的势头，就必须在集群内脱颖而出。这样企业就必然要进入发展的第二阶段。

　　华宁灯饰公司现在就处在这样一个阶段。古镇灯饰的产业集群已经发展到了相当的程度。在灯饰产业，国内已经没有其他的能与古镇相竞争的产业集群。其他区域内还存在的灯饰企业，基本上都实行的是聚焦战略，针对的是国内某一特定的细分市场。一段时间内对古镇灯饰厂家不构成威胁。现在华宁灯饰公司主要的竞争对手都是古镇内部的厂家。而华宁灯饰公司与古镇内其他厂家相比，经营基本上是同质化。

　　这样我们就可以理解华宁灯饰公司发展乏力的根本原因。随着古镇整体灯饰效率增长速度的减慢，华宁灯饰公司面临着越来越激烈的内部竞争。但是，古镇内部灯饰企业的经营手法又普遍同质化，华宁灯饰公司相比其他厂家并没有多少竞争优势。所以，华宁灯饰公司近年两年出现这样的发展瓶颈也就是必然的了。

出路在于经营创新

　　借鉴国内外产业集群发展的经验，华宁灯饰公司未来要突破发展的瓶颈，就必须进行经营创新，改变与古镇竞争对手经营同质化的现象。在开始阶段可以从渠道和品牌两个方向着力。通过销售模式创新，占领重要的经营资源；通过逐步树立品牌，提高获利水平，摆脱价格战陷阱。

　　销售模式创新 销售网络是企业的重要竞争资源，联想、TCL都是依靠发达的销售网络建设，发展成为一流的企业。华宁灯饰公司现有规模已经具备开始自建销售网络的条件。而目前古镇多数企业的销售模式还是“坐商”的模式，没有自己的销售网络。灯饰销售还是坐等全国各地的近60000家经销商上门提货。这就给华宁灯饰公司一个绝好的创新机会，通过销售模式创新，建立企业的经销网络，形成新的竞争优势。

　　通过销售网络，华宁灯饰公司能够及时了解全国各个市场的需求动态。快速、准确的市场信息，能够使企业及早发现消费者最新的消费动态，获得市场先机，使得产品开发能够更有针对性。在建立销售网络的过程中，华宁灯饰公司还能有机会选择经销商。优秀的经销商对于灯饰产品的销售影响很大，选择优秀的经销商能够促进华宁产品的销售能力。而且自建销售网络，使得厂家能够直接控制产品的最终销售价格，既有利于提高企业利润，还能够在消费者中保持统一的形象。同时，行业中的经销资源是有限的，华宁公司如果迅速建立起强大的经销网络，本身就是对经销商资源的垄断，会加大其他厂家建立经销网络的难度，有利于华宁公司的确立竞争优势。

　　逐步树立品牌 对于向灯饰这样产品技术门槛低，产品变型速度快的行业来说。企业要想建立起比较大的规模，则必须树立企业品牌。服装行业就是类似的例子。古镇灯饰企业从整体上看，还没有进入品牌竞争的阶段。彼此之间竞争还处于产品竞争、价格竞争的层次。华宁灯饰公司这个时候开始进行品牌运作，逐步树立企业品牌，代价还不大。
古镇同类企业众多，有品牌的厂家才比较容易在众多的厂商中被用户选中。而且，有品牌的产品才有可能培养起自己的忠实客户群，形成企业稳定的利润来源。品牌一旦建立，企业的新产品推广成本也会降低。产品还有可观的品牌溢价，有条件避免进入残酷的价格战陷阱。

　　需要指出的是，企业建立销售网络和树立品牌是两个相互影响、相互促进的过程。企业有了销售渠道，品牌建立就有了平台。相反，如果厂家没有自己控制的销售渠道，产品的终端展示效果就不能保证，品牌专卖店就更是无法建立。产品最终的销售形象不好，产品品牌也难树立。销售网络的建立过程中，也需要品牌的促进。没有品牌的产品难以吸引有实力的经销商。

　　相信华宁灯饰公司从建立销售渠道、逐步树立品牌入手，加上不断提高内部管理水平，改善员工素质，就一定能够顺利完成企业经营的升级，企业获得新的发展空间，在古镇众多的灯饰企业中脱颖而出。