随着市场竞争的日益加剧，企业迫切需要找到自己的有效竞争手段，以摆脱在竞争中的被动地位。另外，在快速发展起来的的各类企业管理培训气氛影响下，对于核心竞争力的讨论越多。我们在从事企业管理咨询的过程中，也要经常面对这个问题，由此也多了一些思考。

　　由于我们国家大部分的企业都是在管理基础比较薄弱的情况下突然面对激烈的市场竞争，自身在管理方面的积累比较少。另外，我们国家也比较欠缺与企业实际结合紧密的理论研究，要么是经济学家大谈特谈企业经营管理，要么就是学院派的教授对国外教科书的简单翻版，从理论高度上，缺乏对企业经营的有效指导。这样，对于核心竞争力的理解也有非常大的差异。

　　最为明显的一个现象就是，相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一团。

　　事实上，对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势来替代，更不能以某一个优势的产品代替核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

　　核心竞争力与企业的战略是不可分割的，国外也有以建立企业核心竞争力为主体的战略管理学派。在中国，由于特殊的文化和经济环境，企业的战略与企业的经营者及所有者的思想和管理风格密不可分。也就是说，企业的核心竞争力与企业领导人的素质、思路、胸怀、风格、偏好等因素分不开的。如在我国企业界广为流传的《华为基本法》，虽然谈不上是一个完整的战略规划，但是从很大程度上反映了企业主要领导人任正非的思考。当然，企业领导人的因素与战略又非常密切的关系，但并不是企业战略的全部，真正能够指导企业健康发展的应该是融合了企业高层领导思维的科学系统的经营战略。

　　我认为，核心竞争力的形成就是首先要在战略的指导下，形成一种企业独有的组织结构、管理文化、战略重点、经营理念等，由此形成一种看不见的别人无法模仿的能够不断围绕战略方向整合各种技术、生产、营销、人力等各个环节资源和优势的能力。如IBM要从原来的产品及方案提供商向服务战略转型，就在整体的组织结构、经营理念、价值观等方面紧密围绕战略转型进行调整与强化。

　　但是仅仅有理念是不够的，企业还要有能力形成自己的核心技术，当然，这种核心技术的培养与形成也是围绕战略目标确定的。如SONY在产品微型化方面不懈的努力一直使得它在关键的核心技术上处于领先地位，并使得公司的营销人员、技术专家等各方面的人才可以在一定的无形的力量指导下，对微型化的认识达成高度的一致。

　　一般来讲，企业只有形成自己的核心技术，才有可能形成自己的核心产品。相当多的中小高科技企业的发展开始阶段，都是因为一项关键的领先技术或形成的产品开始的。但是，核心产品绝对不能简单理解为企业的核心能力。一个简单的道理就是，任何先进的产品都会有自己的生命周期，都会随着技术的发展、消费者偏好的转移、竞争对手的模仿而丧失原来的优势，特别是在现在这样一个非常激烈的市场竞争环境中，单靠核心产品的优势保持领先的时间越来越短了。事实上，越来越多的产品都趋于同质化，企业在难以培育自己以核心技术为重要组成部分的核心能力时，所能采用的只有是价格战这样不得已的手段。

　　所以，核心产品不能成为企业的核心竞争力，充其量是核心竞争力的物资载体。企业要在正确战略规划指导下，形成一种整合企业内外部技术、人力等各类资源的能力，并不断围绕战略（包括技术开发的导向）开发自己的核心技术，才能逐渐形成自己的核心竞争力。