由于工作的原因，受邀对处于四川某地的大型国有企业A进行内部培训，并与企业的高层管理人员进行了深入的研讨沟通。碰巧的是，随后不久我们又有机会对与A企业相距不远的另外一家大型国有股份制企业B进行了深度的调研。

　　A企业早期是一家大型的军工企业，主要生产电子陶瓷类系列产品和电子开关等电子元器件，后来又在企业内部的机械车间基础上发展了汽车配件业务。

　　这家企业曾经是当地的骄傲之一，享有当地的一号信箱，有过非常辉煌的历史，也为国家的军工建设做出了非常重要的贡献。但是，随着国家政策的调整，A企业开始面临自我发展的调整与挑战。在2000年以前，创下连续亏损10多年记录。在企业士气不振，骨干队伍大量流失的危险关头，当地的政府管理部门调整了企业的领导班子。在国家有关政策（对于银行贷款的挂帐停息及在税收方面的减免）的支持下，也就是现有的企业经营领导团队，一方面对原有的社会职能进行了分离，另外一方面采取了划小经营单位的做法，鼓励各个分厂采取“分兵突围”的办法去发展求生存。

　　这样，经过两年多的努力，企业终于实现扭亏为盈。但是经过认真的调研分析，我们认为A企业下一步的发展仍然凶多吉少，不甚乐观。主要表现在：

　　 1． 由于该企业在国家1999年实行的企业重组过程中，为享受挂帐停息的优惠政策，已经由当地政府出面实行了“假兼并”，即被同处一城的B企业所“兼并”（事实上A企业还是独立运行），已经难以享受当地银行的贷款支持。

　　 2． 目前该企业所实行的二级独立法人管理机制，事实上是经营承包责任制的变形，并没有太多的创新。只不过是在当时连续亏损10多年的形势下不得已而为之的权宜之计。这种管理模式对于A企业实现扭亏为盈，确实取到了非常关键的作用。但是从长远来看，这种管理模式不仅严重浪费了企业的各种资源，而且由于各个下属公司的经营管理能力有限，又各自为战，缺乏有力的战略指导和资源支持，已经逐渐萎缩成为一个一个的小舢板，根本不可能形成规模优势和核心的竞争能力。所以，内部的管理模式和组织结构设置已经严重制约了A企业的发展。

　　 3． 公司的主营业务不明显，发展方向出现迷惑。目前A企业的三大主要业务分别为电子陶瓷、电子元器件、汽车配件等。由于公司的发展方向不清晰，各个业务单元在发展时缺乏指导，资源分配也没有主次之分，公司整体也体现不出来优势业务。对每一块业务的发展，公司也缺少对市场的调研分析，对竞争形势和行业的发展趋势基本没有了解，难以谈到针对性的竞争策略。更为严重的是，各个业务还在公司现有的管理模式下被各个分厂所分割，使得每一个业务的整体竞争力进一步受到损害。

　　 4． 经营观念落后，经营管理能力不足。由于该企业是从传统的军工企业转制而来，和一般的国有企业相比较，受计划经济体制的影响更为深刻。现有的经营管理人员也大多数是从企业内部提拔上来的。不仅在现代的经营观念上存在差距，而且相当多的经营管理人员的危机意识淡薄，企业内部的官僚主义相当明显。现行的管理模式使得总厂一级的管理人员不仅可以不直接承担经营管理的责任，而且成为企业内部的“小政府”。

　　现在，虽然部分的领导人对于这些现象及原因有一定的认识，但是仍然没有决心变

　　革的勇气和决心，仍然还是在等待政府伸出援助之手。“自助者天助”，A企业的领导者应该认识到随着国有企业改革力度的加大，市场竞争的程度也会越来越激烈，只有振作精神，重新规划企业的整体发展战略，决心变革，才能不至于被市场所淘汰。

　　值得思考的是，我们在同处一城的另外一家大型国有企业B做调研时，却是另外一种感受。 B公司是国家520户重点企业、中国化工百强、四川省80户重点优势企业、西部最大的氯碱化工基地，创建于1944年。在我们和公司总经理的研讨中了解到，企业已经连续五年保持超过30％的速度增长，2002年的销售收入超过10亿元，成功实现了快速、稳健、高效益的发展，规模从全国同行第十位跃居第七位，效益跃居第二位。

　　让我们感到振奋的是，年仅38岁的总经理不仅在经营管理观念上非常的超前，总结出“市场第一、效益优先、创新为本、精细经营、追求卓越”的经营思想。而且，对于企业的发展战略有非常清晰的思考，提出了以"能源、环保、技术、文化"为四大支撑的垂直一体化密集型增长战略，并且通过推进"资本、资产、产品、技术、组织、队伍"六大结构调整，使得战略得到了有效地贯彻实施。另外，B企业还通过强力的培训和严格的绩效考评管理等手段相结合，增强员工的忧患意识和竞争意识，提出“超越国企，超越民企，超常思维，超越发展”的口号，营造出了一种积极向上的企业文化。企业目前已经开始运作上市的前期工作，可以预料，B企业的未来发展将会继续保持良好的态势。

　　同样是有50年以上历史的国有企业，同样处于一个城市，所处于的行业虽然有一定的差异，但是A企业所处于的行业应该比B企业所处于的行业更有潜力。为什么经营的结果却有天壤之别？也令我们有完全不同的感受？

　　不难看出，首先在经营的理念上已经有明显的差距，一个鲜明，另外一个根本没有；在战略上，B企业已经形成完整的体系，而A企业却还处于战略迷失阶段。B企业的老总已经是言必谈战略，而A企业的老总已经开始考虑如何选定接班人了；从业务上来看，B企业已经能够明确了自己的优势业务定位和努力的方向，而A企业还在对所有的业务处于放任自流的状态，下属的分厂领导已经开始抱怨“不知道下一步应该怎么办了？”；从日常的经营管理来看，A企业基本上采取的是经营承包责任制，而B企业已经采取了全员绩效管理体系；从企业文化上来看，我们在A企业感受到更多的是无奈和悲观，而在B企业则完全是一番朝气蓬勃的感觉。另外，当A企业还是第一次请专家教授到企业培训，B企业已经建立了自己的培训学院…

　　还有一个值得回味的现象是：A企业的总经理58岁，B企业的总裁只有38岁。

　　越来越多的人习惯将国有企业的经营不善归于体制的原因，但是当很多企业已经改造为上市公司的时候，体制还是关键的问题吗？为什么同样的体制也会产生不一样的结果？简单将一切的原因都归于体制问题恐怕是不公平的。

　　对经营者的选择任用也许是非常关键的，因为不同的经营者会对企业的战略采取完全不同的态度，战略管理的能力也不同。那么，如何保证国有企业的经营决策者有正确的长期的战略思维将是国有企业绩效提升的关键之一。

　　当越来越多的民营企业开始重视企业战略问题的时候，还有很多的国有企业在抱怨机制，在考虑如何进行MBO，却忽视了最关键的企业战略管理。

　　不同的态度，必然有不同的结果。

附注：

　　 1． 在随后的调研中，我们又走访了A企业的一家大客户，在谈到A企业时，这家客户企业的总经理表示，在实际考察A企业的经营管理以后，将原本来自于A企业的某一类元器件90％的采购比例快速下调为20％左右。

　　 2． 在我们离开B企业时，路过一家曾经是以包装为主的某上市公司，B企业的老总告诉我们，这家上市公司上市以后，因为盲目投资几十个项目，无一成功，目前濒临破产的边缘。透过车窗，看到破旧的厂房和寒风中匆匆行走的工人，心中掠过一丝凉意。

　　 3． 在A 企业调研时，一位副总经理告诉我们，就是驰名中外的当地某酒类企业，曾经投资数千万元准备上马一条汽车尾气处理装置生产线。但是当设备刚刚就绪，国家一纸文件下来，这种装置根本就不用生产了。