中国的民营家族企业经过了十几年的发展，已进入再发展的困难期，企业的规模扩大和市场竞争的成熟度，对企业的管理的专业化，规范化，职业化都提到了新的高度，同时，经过了近二十年的市场的锤炼，中国的企业的市场化道路，也培养了一批比较成熟的专业经理人队伍，因此，民营企业引进人才就到了水到渠成的阶段．但实际上，民营家族企业引进职业经理人队伍成功概率很低，笔者在辅导很多民营企业之中都遇到了这个困难的老问题．这个老问题实际上已越来越成为中国民营企业走向更高平台的瓶颈．
引进经理人的目的及准备
这是个必须要思考的问题，一般来讲，民营企业的开创都是，老板自己一手打拼起来的企业,因此，这就一开始民营企业就有了相当的集权．引进经理人就会产生授权的问题.就会对公司的管理带来的冲击。首先,引进经理人目的要明确:是为了装饰门面，还是要给企业带来变革，还是给企业某一些混乱的部分加以改善．再者,是如何衡量引进的外部经理人的工作，这是个非常重要的问题，现实的状况是:很多民营企业基础管理不够，判断的依据没有.绩效的衡量就成了感性判断或者滞后，因此，判断经理人绩效工作就造成了很大的随意性。第三，事前沟通的程度要彻底沟通，语言的是感性和丰富的，沟通的习惯和方式，是会造成很大的差距．第四，给新引进的经理人有个适应的时间，任何经理人的工作都需要团队的支持.经理人的工作成效是需要通过他人的工作来体现的,这就需要有个给自己和他人的一个熟悉,磨合,忍耐，包容的时间和程度．
根据自己的情况选择人
任何一家民营企业都会深深地铬上老板的影子及习惯，而企业的老板要选择新的经理人的加盟，是要先考虑他是否可以和你配合，及既使企业状况的需要，但与你不能配合，也归于不成功，因为在民营企业里，老板的就是企业，企业就是老板，因此，在选择引入时要考虑是要弥补自己什么缺失，并非是取代自己从而使自己能够做成大企业一般的董事长，和自己能否配合，涉及个性、习惯，工作上专业的互补性。如果能够选择工作上弥补及个性上的配合，就会容易相处。
要根据公司的发展时期来选人
小庙不用大和尚，没有最优秀的，只有最合适的。企业要有自己的发展计划，要逐步推进:长考虑，短安排，企业的发展不可能一挥而就，更不可能使用一个很优秀的经理就可以使一个基础很差的企业迅速成功，这是不现实的，实际上，我们的很多民营企业老板，用人喜欢急功近利，恨不得一口吃成个胖子。企业要根据现实的发展状况来选择合适的人才，解决企业的现实问题，当今的社会已越发市场化了，人才的流动性，也为企业针对不同的时期来选择人才的使用，提供了可能。民营企业刚开始萌芽时期是低成本用人，而一进入高速发展时期，人才短缺问题就暴露出来，这是企业的平台不够大，企业声誉还未完全建立，这时候对人才急迫心态和现实中成熟的人才又不愿到来，形成了一个矛盾体。在这种状况下，就会出现一旦选人时，就会随便引入，随着使用不当,造成大量人才离职。我们发现近半数人才离开是引进不当而就产生的，同时也会出现，引入高水平人才不知如何使用，造成人才浪费和公司成本上升的状况。造成这个原因是中国民营企业普遍缺乏战略思想，没有长远计划，往往是投机成分过多，造成引入人才的盲目和短期化，形成了人才流失率严重，公司震荡不断。
要创建外来人才生存的环境
民营企业外来经理人难以立足，成为普遍现象，形成了职业经理人（空降兵）生命期不会超过18个月的怪现象，是由多方面原因造成的，做为企业来讲如何创建一个的职业化的氛围很重要。
一家民营企业离不开一个人影子的烙印，这就是老板的个性习惯，既然是人的个性就有正面也有负面的，而个人的负面的东西,通过企业管理行为就有了放大效应，而随着企业的壮大，老板越发需要约束的个人行为的随意性，甚至一些性格缺点。同时处理要处理好与家族成员的关系及行为，需要家里的事情用家庭的方式，企业的事情需要用企业的方式,任何一家已发展起来的民营企业，都有一批跟随老板多年，熟悉企业情况的老臣。他们对企业有归属感，占据重要关键的岗位，却又跟不上企业的再发展，实际上他们是企业现有利益的即得者。他们既拖住了企业的未来却又维持了企业的现状。国内有一家相当规模的民营企业8年引进了7个总经理，都不成功，有老板原因，又有老臣的抵制，在最新一次动荡,老臣们与新引进的总经理发生矛盾之后，导致总经理离职。这位老板告诉我：“这些引进的经理人是锦上添花来的，来了做得好，企业发展快一些，走了我自己辛苦一些，而老臣们重要啊，有他们在企业就不会乱，就能维持住。”我告诉他，下一个总经理肯定也呆不长，因为老板自己不知真正要什么,没有准备好变革的决心和承受力。
我们发现有些老板在起初许诺的高薪时,实际上心中多有不愿，但咬牙引进之后，心中造成失衡。高薪就变成过高的期望和要求，以至极容易产生不满
因此民营企业引进外部经理人是一项综合、全面化的工作，只有准备好了，才能成功，但企业需要尽一步发展，这是必须解决，不断实践的，否则企业永远做不大。
