如今，竞争的优势要素已经从资金和硬件设备转到了智力上，因此，各个业务领导人在做关键决策的时候，越发需要人力资源部门的协助。实质上，这就是把首席人力资源官（CHRO）推到了与CEO、营销总监等高管层平起平坐的地位上。
对新CHRO而言，最初的100天可真有点像是在坐过山车，不仅得设法获得包括CEO在内整个高管层的信任，赢得人力资源部同僚的爱戴，还得同时深入了解周围的新工作环境，尽快制定出既与企业的人力资本（劳动力）有关、又与人力资源职能本身挂钩的战略。但这最初的100天也是CHRO们需要格外小心的一个阶段。
其实，只要洞悉了人力资源工作的框架，一切都会迎刃而解：收集有关公司特有业务和人员挑战等方面的各种事实和观点，并将其进一步系统化、形成一份全面的行动计划，即了解业务和人力资本（劳动力）问题、制定人力资本（劳动力）和人力资源职能的战略，然后推动和领导变革。
最成功的人力资源领导人首先必须是业务合作伙伴，而绝不是高高在上的监督者。CHRO是企业内部关键人才的总管，其职责是确保高管层和业务经理拥有恰当的手段和资源来吸引、激励与保留高绩效的员工，同时确保员工群策群力，推动企业实现期望的经营成果。
最初100天可以做的事情
受市场状况、业务战略和各个职能部门现状的影响，每个CHRO所面对的问题都各不相同。但是，无论具体的工作状况如何，CHRO的责任无外乎是：与其他业务领导人一起制定人力资源战略，以此来支持实现企业的目标和提高绩效；确保人力资源职能的工作效率和成效。
首席人力资源官上任后，如果能够有效利用头100天的时间，完成如下工作，那么可以说已经成功了一半：将人力资源职能的目标与业务目标相结合。从着眼于企业面临的种种挑战和战略出发，你应当向高管层的成员传达这样的信息，即：你理解将人力资本的投资与经营绩效相挂钩的必要性。考察你的人力资源领导工作的效果，需要花费一定的时间。但是，随着你为人力资源职能确立新的目标和新的评估方法后，你就能够在最初的100天里建立起一套标准。找出需要立即处理的重大问题，并且依照重点列出需要解决的长期问题。尽管你不可能在最初的100天里就解决企业的人力资本（劳动力）或人力资源方面的所有问题，但是你可以找出那些最紧迫的问题；评估可以到手的资源；并且制定出你的行动计划。你还可以首先解决那些能够产生立竿见影效果的小问题，从而充分利用由此带来的好处。制定一项能够指导人力资源职能和业务伙伴的计划。在你确定目标后，你就可以着手制定一份成功的愿景和实现这些目标的路线图。你的行动计划应当清楚阐明工作内容、时间要求以及所需资源。你的计划还应当调动整个企业的利益相关人都参与其中，以便确保业务战略和人力资本（劳动力）战略紧密相联。
在人力资源职能和全企业内树立变革的典范。在每个企业内，变革的范围和幅度都会有所不同，但毫无疑问，人们期待行动，而业务所面临的挑战也要求这样做。你的新角色将为变革提供动力，而CEO的议事日程上可能增加新的紧迫任务。你在最初100天里坚定推动变革所展现的能力，将凸显出你对高管层的价值。
树立自己作为业务领导和变革推动者的有魄力的个人形象。你做些什么，以及你选择不做什么，将展现出你个人形象的价值和特点。在一定程度上，这是一个实质性的问题：你必须说什么。但是这也是一个风格问题：你说得够不够好。准备迎接一番健康的争论吧，因为组织内的其他人-包括其他业务领导，甚至你自己的人力资源团队都不一定会立即赞同你提出的观点。
向"外"之道
在任何新环境里，首先要解决的问题是：从何处下手？建议CHRO从对企业（包括人力资源职能）的全面评估入手。根据企业评估制定劳动力和人力资源战略的过程，其实就是CHRO与高管层成员等公司关键人物，以及各部门领导之间进行沟通的互动过程。如果做得好，这个过程可以起到鼓励和授权的效果，令CHRO在围绕人才、灵活性、绩效和企业增长要求树立新的人力资源职能的时候，表现为一位值得信任的顾问和业务合作伙伴。
在第一次和其他业务部门建立联系的过程中，CHRO需要遵循以下三项基本原则：
1.系统地思考。人力资源职能部门的业务与众不同，需要同时考虑人力资源职能部门特殊的市场动因、业务战略、人力资本（劳动力）和人力资源职能的要求。只有了解和综合所有这些因素后，公司才能吸引和保留人才，从而才能使企业在当今瞬息万变的经济环境中获得成功。
2.使用事实而不是直觉。人力资源决策应当建立在详细的数据上，即有关员工特点、人力资源政策和实践的效果等数据，以及它们与业绩的关系。这就要求CHRO必须超越最佳实践和标杆，制定符合企业特定业务和员工需要的人力资源解决方案。企业都是复杂和不断变化的实体，那些仅凭直觉而不是数据的人力资源解决方案，往往会造成严重而意想不到的后果。
3.将重点放在价值和回报上。在制定劳动力和人力资源职能战略的时候，仅仅关注成本问题可能会导致做出那种只会破坏而不是创造价值的决策。员工中特定的部分与企业的业绩（例如收入、利润、客户保留度和质量等）之间的关系是CHRO应该随时关注的。
一开始CHRO就要从公司高层人士那里明确：公司的业务要向何处发展？实现这些业务目标公司会有哪些挑战？这些挑战对人力资源职能部门有些什么样的期望？
有计划地与高管层进行一对一的面谈，包括那些各项业务和关键职能领域的领导人。这些面谈会就组织管理员工的一些不成文战略提供有一定高度的看法。还可以从中了解当前和今后的市场状况、竞争对手、战略转变、文化、品牌计划，以及主要领导对组织最大挑战的个人观点（以明确行动计划），同时和主要领导建立起相互信任的关系。谈话中，高管层总是会对目前的人力资源职能部门发表一些看法，他们可能会指出需要在短期内加以解决的问题，而这正是CHRO在最初100天里显示自己有能力倾听意见、采取行动和做出成绩的好机会。
那些并没有邀请HR人员出席的业务会议，其实应该引起CHRO的注意，这些会议可以让HR部门有机会为公司业务贡献一些来自人力资源职能部门、但在过去一直缺乏声音的意见。
对"内"之道
人力资源职能部门要面临哪些挑战？人力资源部门的同僚是CHRO获得此类信息的最佳渠道。毕竟，是他们天天与客户、工具和流程打交道，而他们也多半能指出本部门的优缺点。CHRO需要能干的人才来领导薪酬福利、员工关系、招聘、薪资、组织效力、领导力的开发和培训，以及其他人力资源职能工作。所以，CHRO需要了解自己拥有的资源情况：在哪些方面可能存在能力、人员配备或可靠程度的差距？哪些事情已被列入人力资源工作的内部议事日程？需要处理哪些日常运营问题？需要注意哪些合作伙伴关系（与供应商、领导和业务经理等）？
CHRO还要了解如何使用人力资源职能的资源。可以向所有人力资源人员进行调查，了解他们如何分配自己的时间，以及他们对流程效率的看法。了解所有人力资源工作所需的时间和成本，就可以确定出能够提高效率的流程改变（包括外包和技术），并且腾出资源用于其他需要的地方。不要认为人力资源团队会自和工资水平等等。许多企业会因为这些数据所显露出的许多隐而不显的员工政策而感到意外。例如，一家大制造公司发现，它奖励（以加薪和提拔的形式）的是那些在企业内部多次更换工作的人。事实上，这些高潜力的员工在企业内部频繁地横向调动工作对产品的质量和责任制有很大的不良影响，因为没有几个项目领导人能从头至尾地参与一个项目。这种定量的方法是依据事实进行决策的关键，只有这么做，才能超越预感和直觉，成为一个实事求是的人力资源部门领导人。
对于沟通中涉及的每个问题，CHRO不仅要问当前的情况，还要问今后3～5年内这些情况是否会发生变化。如果会发生变化，还要问问为什么以及将会如何变化。花些时间在一线与员工进行交流，不管这些一线是零售商店、制造车间、研究实验室，还是办公室。这样CHRO可以了解到第一手有关企业的情况。同时，与员工的互动可以使CHRO获得有关员工士气和态度方面的宝贵信息。一定要挑选那些员工最集中的业务领域，以及那些具有战略重要性的领域。CHRO还可以考虑其他一些宝贵的信息来源，例如主要的外部人力资源服务提供商。
动接受CHRO所建议的变革方案。有时候，对变革最大的阻力恰恰来自于人力资源部门内部，因为变革计划可能会打乱他们悠然自得的现状或传统的角色。CHRO不仅需要考虑员工在说些什么，并且要知道他们在做些什么。查看最近针对全体员工的调查，了解他们对整个组织、人力资源职能部门要面临哪些挑战？人力资源部门的同僚是CHRO获得此类信息的最佳渠道。毕竟，是他们天天与客户、工具和流程打交道，而他们也多半能指出本部门的优缺点。
也不要忘记与企业的客户谈一谈。从中CHRO可以了解到他们不断发展变化的需求和期望，以及这些需求和期望对公司员工有什么意义。
通过与所有这些重要的听众以及利益相关人的接触，CHRO就会对自己和公司所面临的挑战与机会形成一个组织文化、人力资源职能、人力资源职能的规划和政策等的态度与看法如何。如果希望深入了解情况，不妨自己开展一次对员工/经理或重点群体的调查，以获取员工们对具体的劳动力问题和人力资源部门工作绩效的意见。为了获得连续的反馈信息，可以就能否及时提供服务这个问题展开一次客户满意度调查。例如，可以询问员工，他们致电HR服务中心或者访问公司的人力资源网站之后，是否能获得他们所查找的信息。
仔细审阅"人力资源信息系统"（HRIS）内的数据资料。它包含了有关员工变化的宝贵信息：谁离开了，谁留下了，谁成功了（根据提升工资和职务来判断），以及员工基础数据等方面的信息，例如性别、工龄、教育程度、职业经历十分全面的看法。通常，这种全面的公司评估过程需要至少持续30～45天。但是，考虑到收集和分析有关信息的重要性，这方面的投资非常值得。这时的新任CHRO也就自然进入了角色。
如今，人力资源专员应当根据企业的战略对人力资源职能的绩效进行评判，而不是与其他企业的人力资源工作效率加以比较，人力资源工作的真正价值在于帮助企业区别于竞争对手，而不是仿效他们。因此，衡量人力资源部门的战略贡献，将是企业内部的、独具特色的事情。
