我们公司起家最早是几个研究生，当时觉得管理和IT结合已经是一个趋势了，所以做了一个互动平台，没想到很成功。因为当时我们很早的时候就把知识分类，贡献知识越好得到的网币就越多。我们这个网站最后就变成了当时亚太最大的华文管理的网站。

　　第二，我们用着一套知识管理的软件，我们公司有一个口号，是宁可泄露一千，不可漏掉一个。我们整个企业文化的核心是共享，我们还有一个外部的畅想网，那里每天是上千的信息量的增长。我觉得工具肯定是一个基础，要没有这个工具就没法增长，另外得有一套机制和办法来增长。

　　第二，从我们和别的IT公司合作来说，我们公司最早的咨询起家是我们有一帮人从汉普出来的，出来以后有很多做Oracl的燃烧，我们当时刚才竞争不赢汉普，当时汉普是做BPR加ERP，每次做这样的项目开始的时候都是做甲方咨询，我们帮客户做选型、甚至怎么跟厂商砍价。当时我们的口号是做中国第一终极权威，做到终极权威以后发现高处不盛寒，当时包括IBM也给我们提过做他们的下包。做到现在我们开始转向，我觉得最根本还是从客户的角度看，完全靠我们做了选型、客户做监理，让客户真正把管理和IT融合起来。还是蛮难的。

　　第二，一路走来我们也从IT咨询走到网上，走到战略，发现咨询不跟IT结合的话很多体系落不了地。我们现在跟IT开始合作，但是有几个难点。一个难点就是每个企业有自己的利益，这个利益怎么处理，这是比较微妙的。

　　第二，两个公司真正合作，我们的感受是确实要把客户的利益当成自己利益的时候，这时候不求做的很多客户，只要做的精，这个事情将来会很柔以解决的。

　　举个例子我们跟电信一个伙伴合作，第一个项目做下来我们咨询没做好，但是好在我们马上更换了人陪着他们把这个项目做下来。后面我们又做了几个移动的客户，后面做的移动客户都非常好，其中最好的一个是拿了整个中国移动的奖，因为这个奖从高层到相关的人绩效都要加奖金的。

　　第二个，我们给一家房地产公司做选型，我们倾向于一家，我们当时设计模型的时候源于万科，这个软件我们比较了解觉得肯定能实现，最后还是选了，现在也上线了，也成功了。