科尔尼认为，在中国市场上，国外管理咨询公司的咨询能力必须有一个本地化的过程. “面对中国民营企业，显然不能完全照搬对跨国公司的方法.”对此，普华永道的梅昕评价更加干脆：“对‘五大’和其他在中国市场打拼的国际、国内管理咨询公司来说，本土化的咨询能力与这个市场一样处在初级阶段.”

　　本地化远不是启用华人那么简单.实际上，很多企业的聚会常常会出现一个有趣的现象：外企的中国经理人、国有企业的负责人和民营企业的老板往往各自分群，因为他们从言谈举止到价值取向，浑身上下散发着“不同的气味”. 国内一家企业的总经理曾经这样评价他们遭遇的一次不成功的咨询：___面对一群不了解中国国情、也不愿意去了解中国国情的香蕉人，我还能说什么?___但是，国外企业咨询能力本地化速度慢，并非全是他们自己的过错.根本原因是，中国本来就缺少这样的咨询人才.

　　新华信管理咨询公司总经理赵民经常感慨本地化管理咨询人才的不足：“在中国做咨询的人应该是经济学家和职业经理人的本土化结合体，但这样的人在咨询行业外赚钱的机会实在太多了，而那些非利益取向、真正喜欢咨询行业和享受咨询过程的人又实在太少了.” 面对充满机会的中国，咨询人才落户企业或自己创业以完成充分原始积累的现象非常普遍.据说波士顿咨询就在前两年的互联网浪潮中损失了不少本地化骨干，一直到最近才刚刚恢复元气.而今天“遍地开花”的中国本土咨询企业，创业的两三个骨干以个人能力评价算得上非常优秀，但整个公司的能力也仅止于“个人英雄主义”.

　　显然，无论国外还是本土的管理咨询企业，都面临着咨询能力的不足和不成熟，而原本有限的咨询能力又在今天“虚胖的市场”中被进一步“稀释”了.值得注意的是，突然加速的市场和有限的咨询能力，很有可能正为中国管理咨询业带来一场“倒春寒”，刚刚开始启动的市场会由于众多不成功的咨询案例和“一波渔汛”的过去而迅速萎缩，那时候，“百花齐放”的格局还会存在吗?