近两年间，国内银行业的咨询市场正以每年20%～30%的速度激增，而国外著名的管理咨询公司也纷纷招兵买马。咨询实际上是变革的催化剂，而中国恰恰是在变革时期。问题的关键在于，如何善用咨询，又如何善用管理咨询公司？

　　自从去年底起，中国建设银行与中国银行在一片注目当中开始了艰难的股改。与以往不同的是，此番改革中多出了不少银行以外的陌生面孔：他们衣着光鲜、干劲十足，在各个部门穿梭，为不同的业务出谋划策，并为此收取不菲的酬劳。在职业划分上，人们通常称他们为：咨询顾问。

　　据权威机构统计: 近两年间，国内银行业的咨询市场正以每年20%～30%的速度激增，而国外著名的管理咨询公司也纷纷招兵买马。在这样一个充满诱惑的市场里，到底有哪些嘴巴正在分食蛋糕？他们究竟能够为中国步履艰难的金融改革带来什么？

　　热闹的市场

　　去年11月，银监会主席刘明康在谈及四大国有商业银行的整改时曾特别提及：应当控制四大行聘请咨询公司以节省成本。仔细探究，如今大规模聘请咨询顾问的，早已不仅是国有商业银行。

　　早在2002年，民生银行便正式聘请科尔尼公司为其制定5年发展规划；2003年10月，华夏银行与毕博管理咨询公司签署长期战略合作协议。就连偏安一地的城市商业银行也不甘落后。2003年11月，长沙市商业银行宣布，同科尔尼合作开展银行业务流程再造。有银行业内专家表示，“这几年，几乎家家银行都在请咨询顾问。”

　　在银行业以外，早在7年前，平安保险就曾因请麦肯锡为咨询顾问而名动一时。而长城证券、湘财证券等券商也动用了咨询公司。

　　但就在四五年前，国内金融行业请外面的咨询顾问来“问诊”的情况还不多见。即便是有，通常也只是找上几个专家来为金融机构的领导出出主意，无怪乎平安保险当年正式请麦肯锡做咨询时引起了轰动。而当时在IT、零售、航空等其它行业，国外管理咨询机构不仅已经在本地大展拳脚，还为自己催生出一大批本土竞争对手。

　　 IBM咨询服务部金融行业服务总监陈文认为，“银行这两年对管理咨询的态度改变很大。”无论是在股份制商业银行，还是在四大国有商业银行里，都已经有不少正在实施的咨询项目。其内涵已经不再是简单的“出谋划策”，而是涉及到银行的整体战略、业务运营、IT规划，甚至是IT实施等各个方面的“大咨询”。

　　由于IT规划和实施服务往往将大量的软件、硬件设备一起“打包”到咨询项目中，这反倒使得传统意义上的咨询份额越来越少。据IDC预测，到2005年，IT咨询将占整个管理咨询60%以上的份额。不少公司表示，去年这个数字在中国已经到了50%，而其中最主要的买单者便是银行。

　　此外，金融机构的咨询范围也越来越广。据工商银行内部人士透露，几年以来，工行在风险管理、财务分析、人力资源乃至新业务的业务流程设计等方面，都做过各种形式的咨询。

　　毫无疑问，银行转变的动力直接来自于WTO以及新《巴塞尔协议》。有专家表示，“问责制使金融机构的领导骤然有了很大压力。”比如在银行的风险管理上，其实过去家家都知道自己有本难看的账，但就是人人都观望，谁也不先动手，因为只要一动必然会涉及到多方面的利益。现在的内外压力则逼得银行不得不改，选择什么途径改的问题就一下子摆到了桌面上。

　　不过，作为一个“舶来”的行业，在管理咨询业占强势的仍然是来自国外的企业，在金融行业尤其明显。据银行业专家介绍，目前，国内咨询公司能够为银行提供咨询服务的为数不多，而就这些公司的咨询能力来看，也无法同国外同行竞争。在银行的咨询项目中，国内公司拿到的市场份额不超过10%，而且即使是在这10%中，多数也只是集中在ISO9000等较为边缘化的项目上。

　　看上去很美

　　今年春节前，为招商银行信用卡中心提供“全方位”咨询的一家台湾公司全部撤出。尽管招行信用卡中心的有关人士表示，招行在与其合作的两年中获益匪浅，并走上了发展的快车道，但坊间却也有不少关于咨询公司的理念与招行信用卡中心的做法不甚相和的传言。事情的真相如何，暂且不论，但一个不容回避的问题是：外来的管理咨询公司究竟靠什么给中国的金融机构提供解决方案？

　　在采访中，几乎所有被采访者都给出了类似的答案：国外经验+本土化人才。国外的管理咨询公司往往都有着几十年甚至近百年的历史，多年的经验积累自然是其进攻中国市场的一大利器。但要在中国做生意，还是要同中国人打交道。就几家大公司的情况看来，其负责银行业务的主管都是华人，并有一定的海外工作背景，最起码也是来自于香港、台湾地区的华人，并且能讲一口比较流利的普通话。

　　此外，国内的工作经历也倍受青睐。埃森哲主管银行业务的总监卢淑琼便被看作一个典范。进入咨询公司以前，她曾在国内银行工作多年。“她知道怎么样从国外的方法里面找出最好的一个方案，然后把它变成国内银行可以接受的方案。”埃森哲中国区副总裁黄百业认为，这类人才对于要在中国做生意的咨询公司来说是“必不可少”的。

　　同时，大型跨国咨询公司经常强调自己的“全球资源”。通常，他们会对客户做出承诺，动用其全球范围内的专家资源来为客户服务。具体到项目实施，多数管理咨询公司也特别强调国内外的结合。在项目组中，总是有两个专家牵头，一个更熟悉本地银行的运作模式，另一个则精于国外银行的成功案例。毕博大中华区副总裁施能自指出：“对国外的案例或者是当时的做法，我们本身是采取借鉴的方式去处理，并不是抄过来这么做。在做的过程中，还要量体裁衣，然后再拿出一个既比较适合国内、又有前瞻性的做法。”

　　作为银行改革的一股外来势力，咨询公司普遍认为，自己最大的价值之一便是“整合能力”――无论是基于战略层面的，还是具体IT架构的规划。在它们看来，银行由于开放程度不高、体制陈旧，要想在这个基础上向现代银行过渡，首先要做的就是将现有的人、管理、技术有效整合起来。本来就善于谋篇布局的麦肯锡、科尔尼自不必说，其它类型的咨询公司也经常会用几个词概括自己的核心竞争力。

　　埃森哲对自己的定义便是“成为客户的架构师”。其涵义在银行业内的解读是：帮助银行达到整体能力的提升，而不是仅仅看到哪儿缺一块就补一块。过去，银行曾经有过不少这样的现象：为了提高某个业务的效率，花了不少钱买来新的技术系统，虽然效果在短时间内看着也不错，但没过多久就发现出了新的问题。黄百业认为，这往往就是在上系统之前没有考虑到银行的整体需求造成的，“我们的咨询就是让他们了解自己的现状，然后提供未来的发展计划。”

　　在这一点上，由技术厂商延伸出咨询服务的IBM持同样看法。陈文表示，咨询公司只有能够帮助客户把整个业务的来龙去脉、相互关系以及结构和远期规划都理清楚，才能使项目的价值最大化，从而避免多个局部做下来以后，却在整体上很难达到目标的情况。

　　咨询与咨询公司

　　可是，对于这些漂亮的报告和解决方案，金融机构却并非照单全收。“我们的衡量标准出了问题。”一位证券公司的高级管理人员指出，目前在金融咨询中普遍存在的问题就是过分相信外来的管理咨询公司。“比如计价体系，我相信每一个公司都能给自己制订一个完整的体系，无非是我们自己设计的在上面批不下来。”

　　有业内人士透露，许多咨询项目的本质就是花大价钱请咨询公司来帮自己“说话”，其咨询报告指出的问题往往是企业早已心知肚明的东西，请咨询公司就是通过第三方的意见增加说服力，从而借助外来力量推进内部改革。这也是金融机构大量聘请咨询公司的原因之一。

　　然而在实际操作上，许多金融企业却表示，咨询公司的意见没有看上去的那么有用。“我们需要咨询，但咨询公司的作用并不大。”甚至有国有商业银行的部门负责人尖锐地指出，在中国金融改革的历程中，咨询公司所起的作用不到1%。但他同时强调，咨询的功劳可以占到50%。然而这种“咨询”却不是咨询公司通过对客户调研、访谈之后所提供的咨询报告，而是泛指学习成熟金融机构的经验。这类咨询形式多样，包括出国考察、业内交流、大小论坛，甚至有的是在餐桌上和茶馆里。

　　一个可以为之做注的例子是这样的：几年前，某银行深圳分行在发放贷款的时候，从企业方得知，香港银行给企业放贷的流程与国内不同。于是便详细了解了香港银行的贷款流程，然后再将自己的业务重新改进。

　　这位负责人表示，这种咨询并不一定需要专门的咨询公司来完成，只有大型的、涉及到业务整体改动的项目以及完全重新做的项目，才需要咨询公司助力。一是由于咨询公司能够联系到真正做过业务的海外专家，二是咨询公司了解与专家谈判的价格。金融机构可以将项目外包给咨询公司，为自己节省教育成本。可是从目前的状况来看，咨询公司所提供的服务并不那么理想。

　　从在国内从事业务的外国管理咨询企业来看，其咨询顾问的构成大致可以分为三类：一是管理咨询公司自己的专家；二是咨询机构外请的专家；三是在中国本地招募的人才，其中多数是直接从高校中挑选的毕业生。目前，第三类人员是构成本地咨询力量的主力军。可对于出卖知识的管理咨询公司而言，其人员素质的高低在很大程度上决定其服务质量的高低。

　　在金融企业的眼中，这样的咨询能力很值得怀疑：“一个从来没有做过业务的年轻人，花上几天时间同你公司里的职员谈上几天，给你提供的报告有就那么高的价值？”而对于咨询机构或咨询机构外请的专家，金融机构也同样挑剔。据某银行的业务领导介绍，对于这些专家，他通常在一见面时会问几个业务上的细节问题，如果这个专家答不上来，就说明其根本没亲自设计过相关业务。这种情况下，银行也不会贸然认同咨询公司。

　　多重烦恼

　　实际上，在金融机构与管理咨询公司合作的过程中，咨询公司也有很多头痛的问题。一个最常见的矛盾便是咨询项目实施不下去，最后不得不以“国情”、“特色”为借口不了了之。

　　从理论上讲，管理咨询公司出卖的经验和智力是一种软性产品，这种产品只有与客户的实践结合在一起时才能真正发光。可如果项目无法实施下去，咨询公司的成果自然也没了着落。

　　 “我们带来的东西，是不是可以有效实施，不是我们决定的，是银行内部决定的。”埃森哲的黄百业表示，将项目流于失败的原因简单地归结到咨询公司身上并不公平。咨询公司带来的方案，多数是在国外成熟市场上已经运用过的，如果银行不采纳，或者是自己任意改变，效果自然会大打折扣。

　　这使得精明的咨询公司在选择客户的时候更加小心谨慎。黄百业表示，自己选择客户的一个重要标准就是：银行内部到底有多大的魄力来改变。如果客户改革的决心不大，公司宁可放弃生意。

　　另一个让管理咨询公司想不通的问题是：在项目执行的过程中，明明一个部门领导可以拍板的事情，为什么还要四处打报告，然后再拉上几个其它部门一起研究。这直接给咨询项目的进度带来了影响。“我们要用很多的时间去跟他们沟通，给他们多讲一点怎么做、为什么这样做。”据普华永道的专家粗略估计，规模、内容都差不多的项目，在香港、新加坡所花费的时间可能比国内少一半。

　　尽管如此，在咨询公司的眼中，他们在金融企业可以施展拳脚的空间仍然很大。在国外成熟金融市场上，银行的发展一般有三个途径：一是以产品、服务为出发点，银行通过降低成本而实现规模化运作；二是多元化、专业性的银行经营；三是创新性的银行。但埃森哲的黄百业认为：“国内银行的整个路线我还没有看到。”而商机也恰恰在此。

　　经过10多年的发展，面向银行自有客户交易处理和服务的系统已经建立起来，与之相配合的IT基础设施也已基本完工。银行下一步的IT建设是要转向既有业务的深度应用，建设管理信息系统以支撑业务决策，同时构建完整的业务管理体系。

　　比如在银行的风险控制方面，国外银行早在10多年前就按照《巴塞尔协议》的规定建立了一整套风险管理机制，咨询公司的作用通常是帮其解决某一方面的具体问题。然而，国内银行目前需要的则是更基础的东西。普华永道的两位合伙人刘建德和容显文一致认为，在这方面，国内银行现在走的路正是国外银行从前走过的，“现在首先要做一个风险管理的框架，做好银行的内控。”

　　 “我们现在花很多时间跟银行界的高级管理人员沟通，就是要告诉他们，在各个环节应该怎样实施，让他们越来越明白风险控制的概念。”刘建德还指出，国内银行通常认为风险管理是个“消极”性质的东西。然而在国外，银行可以利用风险控制来获得收益。刘的工作目的就是让国内银行理解国外同行是怎样做的。不过他也表示，虽然从概念上讲并不困难，但在中国这么大的国家里要对任何事情加以改变都很困难，因此，他现在最费脑筋的便是思考如何在国内实施这种流程。

　　先利其器

　　其实，在短短的几年时间里，金融机构与咨询公司在多次交手中已经开始逐渐熟悉了对方的套路。

　　过去，银行找咨询公司来，总是很空泛地说要做一个“战略”，并不是很清晰地知道“战略”包括什么内容，最后可以拿到什么结果，对银行的运作会产生什么影响。如今，银行已经可以比较明确提出自己的需求。面对管理咨询顾问的时候不再只是简单地问“为什么”，而是要追问“在我们目前的条件下怎么实施”等具体的操作问题。“虽然机会多了，但要求也更高了。”埃森哲的卢淑琼表示，客户比以前理性得多。

　　在业内人士看来，这种改变对于双方都是好事。一方面金融机构能够更好地利用咨询这个工具，另一方面，管理咨询公司能够提供更加有用的帮助。“咨询实际上是变革的一个催化剂，而中国恰恰是在一个变革时期。”问题的关键在于，如何善用咨询，又如何善用管理咨询公司？

　　回顾中国金融改革的历史，有专家将其背后的推动力归于三点：一是1979年以来的改革开放政策，对金融机构的职能进行了重新定义；二是20年经济发展的成果推动了金融需求的增长; 最后则是来自于政府高层的开放性与国际性视野。

　　在这位专家看来，那些来自国外的管理咨询公司，尽管带来了先进的经验和工具，但金融机构对这些的认识以及利用它的方法却还有待改变。其中一个扭曲的认识便是: 金融机构总想借助咨询公司，在自己现有的基础上做“修改”工作。这样，咨询公司充当了操刀手，而金融机构失却了控制执行成果的能力。但实际上，咨询公司最大的价值不在于操刀动手术，而在于把脉下处方，并为客户组织到合适的专家团队。

　　历经专业化、商业化与现代企业制度建设后，今天的金融机构比以往任何时候都需要拿出更大的勇气来学习。因此，有专家指出，金融机构在同咨询公司打交道时，首先要想清楚的是自己想要什么，然后向咨询公司提出需求。咨询内容也不应该是“大而全”的项目，而应是有针对性的具体项目。因此，金融机构在选择咨询机构时，不能只看其规模、名气，而应该注重审查该项目专家的实际水平。

　　十几年来，国内金融行业的发展已经追上了国外几十年的脚步，但接下来的路程却一定会越来越难走，怎样实现以最低的成本获得改革的最佳效果将会是个长期命题。