技术咨询是技术咨询服务机构接受企、事业单位、团体或个人委托，运用科学技术专业知识、经验等才能，所提供的技术项目的数据、资料、调研报告、建议和方案等服务。

　　随着我国逐步完善市场经济体系，各经营主体越来越紧密地与市场联系在一起，越来越多地参与市场发展和市场竞争，优胜劣汰的范例在今天的市场发展中已为我们所熟视。知识技术迅速商品化已成为市场经济的特征之一，其作用大大地加强，甚至有的经济学者认为：未来价值的增加不再依赖于资本和劳动，而是通过技术。值得庆幸的是：越来越多的企业经营者已经认识到其产品的技术含量决定了其产品的市场地位，这是决定其经营成败的先决因素。他们纷纷采用新技术、新产品、新工艺、新设备完善和发展企业，生产新的或优质低价产品，增加企业的竞争力和市场占有率，更可以寻求新的市场发展点和切人点。甚至有些政府部门或行业管理机构也参照技术咨询报告寻求新的市场生长点和启动龙头。这也为技术咨询机构提供了更广阔的市场空间和更高服务质量的要求。

　　技术咨询主要包括以下三个方面：

　　 1．新技术、新产品、新工艺、新设备的研制开发，产品、工艺设备的更新换代；

　　 2．产品技术性能或市场价值的评价；

　　 3．产品技术的发展预测。

　　第三方面是更深一层次的咨询服务，它需要技术咨询机构和咨询顾问依据大量的技术信息，分析产品的技术寿命，技术发展轨迹，技术发展趋势，并监视技术开发和发展走向。这就提出了一个更高的要求。它要求咨询顾问能够准确、客观地预示企业发展周期和方向，产品升级换代的期限。同时它要求技术咨询机构具有掌握技术信息，了解市场、熟悉技术产品领域和相关技术领域的全部技术知识，并能灵活运用技术分析方法的技术咨询专家。

　　技术咨询是以技术方案为信息源，运用技术分析，技术发展轨迹分析和技术发展趋势分析，为经营者提供决策的有效参考。它做为咨询行业中的一个重要分支，与决策咨询、工程咨询、信息咨询、企业管理咨询、工程咨询等其他咨询相比，有其独特的特点，其不同点主要表现在：

　　 1．其他咨询服务的对象是事业单位、企业单位、团体或个人，它是关于上述委托人的社会行为正确性与准确性的建议。

　　技术咨询的服务对象是企业经营者或技术开发人员，是对经营者和技术开发人员关于技术发展走向和市场技术需求的建议，因而它是对未来的建议，且又更加专业、单一。

　　 2．其他咨询是以现有的法律、法规、政策、经验、方法和数据为依据，借鉴成功的范例和对策所提出的建议。

　　技术咨询仅仅依据市场需求和现存技术方案而对未来发展提出的建议。它没有成功的范例可供借鉴，因为绝大多数经营者主观上不愿意生产经营已被市场认可，正在热销的他人产品。如果这样，经营者将以后来者的身份参与或引发市场竞争，其所需投入的人力、物力都将远远大于先行者，其所得到的收益又因竞争而压缩得很小，甚至经营失败，这样的范例随处可见。热销的产品更可能预示着技术成熟期向衰退期转变。

　　 3．其他咨询是向委托人提供其行为是否合理、能否成功的建议，它是对企业现今状况的剖析与指导。

　　技术咨询是向经营者提供企业产品的生存与发展的建议，它可以向经营者提出已有技术产品的技术寿命分析、产品换代升级的进程和技术走向，勾划出企业产业的未来前景，并规划出达到未来前景的途径。 技术咨询作为咨询的一个重要分支，尽管有别于其它咨询，但它与决策、企管、工程等咨询相互补充或有机结合，则更可以为社会提供高质量有效地咨询服务，也可以提高咨询的整体水平。

　　总之，技术咨询以其自身独特的特点和作用，日益在现今社会中被重视和被广泛地利用。

我干企划的这些年

　　在做专职咨询顾问以前，我先后在五家企业打了10年工。每次的岗位名义上不同，实际上都以“企划部负责人”为主要角色。

　　一、我在企划干了什么

　　我先后供职的5个企业，都是年销售额5000万以上、3亿以下的中型企业，我先后负责的5个企划部，从总经理、营销副总到分公司经理、业务员，无不认可企划对销售的巨大意义。综合起来看，我做了如下事情：

　　 1、系统推广，实施差异化营销

　　我想，大凡重视企划的企业，规模上属于中小型企业，所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限，规模小，原料成本高、生产成本高、控制成本高、管理成本高，无力在主流市场同竞争者作正面竞争，无法做到“总成本领先”，却眼光远大，胸怀大志，决心挑战几十倍、几百倍于己的竞争者。企业所想做的，都是“以己之长、击人之短’，都是“打造相对竞争优势”、“差异化营销”。 中国市场变数多，强者弱处不禁打，以“差异化营销’打击貌似强大的对手往往成功，中小企业难免不动王者之心．

　　 “差异化营销’似乎必然走向“企划枢纽”。因为，差异化的“产品”不再单是技术部门的“发明”，而是立足于顾客个性化需求、立足于企业个别优势的“企划思路” (甚至是纯粹的“概念” )；差异化的服务也更多地以企划部制定的CI中的BI、VI为基础；就连铺货，也不再是销售部的数据化管理，而更多体现的是企划思想；最终所要达成的“品牌形象差异化”，更是每一步都要以企划为枢纽。

　　不少贯彻差异化营销的企业，干脆成立企划中心，由企划中心负责、生产总监、分公司经理等的任命、考评，整合从技术到终端的全程。

　　 2、培 训

　　向业务队伍灌输“品牌传播、品牌维护’的知识，训练“怎样传播差异化概念”的技能，等等。

　　 3、规范广告投入

　　广告投入不再被“媒体掮客公司’、“会展掮客公司”、拉赞助者等牵着鼻子走。企业的广告投入，依据企业在不同细分市场的推广策略、竞争策略、价格策略、利润目标(或销量目标或企业实体形象提升目标等)，依据目标客户的采购规律，制订广告的分产品投入计划：分时间段投入计划，制订广告传播推广的目的整合计划、手段整合（含广告表现整合)计划、节奏整合计划等，从而使企业的投入分清轻重缓急，互相呼应、井然有序、可测可评，广告公司、媒体等“万物皆备于我’，为我所用而不为所制约。

　　 4、相应的业务流程再造

　　为做好“差异化营销’，业务队伍的考评内容不能再限于销售额、利润额；一些他们并不熟悉的内容，如“顾客流失率是否超标”、“产品生命周期市场表现信息收集’等内容，都纳入了考核。同时，分公司经理、营销副总等管理人员，其“裁判员”的角色被淡化，其“教练”的责任、功能被强化运动员进不了球，下课的很可能是教练；“从下级了解上级”的方法被细化，“内部营销”、“内部服务价值链”从学术著作中走到了企业的具体的考评体系中。

　　二、企划部“招惹”了谁

　　企划部的工作，对即期销量的帮助是看得见、摸得着的：5个企划部，影响销量最小的是40％，最大的达11倍；对企业中长期销量的贡献，也是可以预期的。

　　但是，企划部的工作，却招惹了许多人。

　　 1、破坏了企业原有的“影响力差序结构”中国国内没有职业经理人的信用信息，法制环境不完善，职业经理人若有不轨行为，企业无力与之对簿公堂；中小型企业没有资金维持完整的监控体系…所以，中国中型企业的决策层；都以老板为中心、以“三缘” (亲缘、地缘、友缘)为核心，对外招聘的都是“打工仔”，即使如管理会计、培训师、工程师等也是“外人”。决策层成员职务可能不高，但他对老板的影响力远远大于位高权轻的打工仔，并从影响力中获得好处。举例而言，办公室主任往往是“三缘，成员，营销总监则可以从外面招聘；表面上营销总监职位仅决于总经理，但是，营销总监不管公章，人权、财权都由办公室主任管控着。营销总监能发挥的，仅是他在管理、在营销上的“技术专长”。这是中国中小型企业的普遍现象。

　　企划人却不再是听命于“三缘”的普通专业人员。他的职责是匹配企业内外资源，调节所有人与人、人与利的位置；他的加盟，一定是以企业进入发展平台、老板渴盼现代营销知识、对“三缘’一定程度不满等为前提的；他加盟企业之后，他对老板的影响力，必须在“三缘’组织的多数人之上。　因此，企划人从加盟企业的第一天起，就得罪了“三缘”，就把自身存在的基础建立在了老板一个人身上：老板顶不住“三缘”的压力之日，就是企划人撤退之时。

　　 2、好多人“利益受损”中型企业“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些则是老板故意用来奖励“有功之臣”的。以企划为枢纽的“业务流程再造”，“下线评议上线、下级评判上级”，相当地压缩了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受损。

　　 3、老板“失落感”。可能滋生 中国中小型企业以“创业者威望”、“老板人格魅力”、“领导魅力”为基石，企业不仅是企业，还是老板的娱乐工具、报恩工具、实现政治抱负的工具、实验自己理念的工具……。企划人把决策权交给了“制度”，企业只做企业该做的事，不再扮演家庭等角色。老板才开始而感到轻松愉快，继而就会感到大权旁落、个人魅力的作用下降。 突破自我、超越自我，不是每个人都能做到的，也不是每个老板都能做到的。老板个人心智模式的天然局限，将会决定企业内部企划人能走多远。

　　 4、企划人自身的缺陷作为“打工仔”，尤其是作为以“三缘”为特征的华人企业中“外来”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。

　　企划人自然也不能免俗。 企业内部的企划人，出于本能的“不可替代性”反应，往往在技术上藏一手，对“三缘”成员更是防范有加；更有甚者，在对外合作中，外面“朋友”的利益第一、企业利益第二，不守职业道德。 三、我为别人“咨询”了什么我改行做专业咨询顾问后，先后服务了七个客户。新建立的7个企划部(或指定负责企划的个人)全都运作正常。

　　究其原因如下：

　　 1、企划部经理(或企划人员)本身就是“三缘”成员，有的是董事兼执行总经理，有的是老板的至亲。老板把“配合顾问工作”当成一个有利于个人成长的机会，“奖’给了“三缘”集团中的忠诚、能干、有发展前途者。 由他(她)们向顾问们学一身本事，再回头服务于企业，工作中的阻力之小可想而知。

　　 2、顾问们尽心尽力。顾问们不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客户的人才茁壮成长，一方面“拿人钱财、为人效命”，要对得起客户的报酬；另一方面尽心打造客户的市场竞争能力，为自己建立新“个案”；三方面减轻自己的工作量。

　　这里，企划人与企业之间的利益关系彻底理顺了。

　　 3、皆大欢喜。老板没有了失落感，出身“三缘”、分管营销的副总不再担心位置被新来者取代，财务部经理不再怀疑企划人吃回扣．……