摘 要 中国加入WTO之后，开放了包括咨询业在内的服务业，允许外国公司通过特许经营形式进行有偿服务活动。外国咨询企业的大举进入对我国咨询行业的发展、咨询市场的培育将是一股强大的推动力。作为国内的咨询公司应该积极向国际化咨询公司学习，但决非没有任何优势而言，相反，在本土化、售后服务、收取费用以及经营方式等方面依然保持着相对的优势。而跨国公司则应积极通过本地化的办法，使经营成本逐步下降，加深对中国国情的了解和对政策的把握，从而开出适合中国国情的"处方"，两类企业应互相学习，互相渗透，为中国企业的发展和成熟作出贡献。

　　关键词 中外咨询企业 本土化 售后服务 理性与非理性

　　 "2000年中国管理咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1600亿美元。在未来的10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元"（北大光华管理学院黄东涛）。

　　偌大的市场，目前已经吸引了麦肯锡、安达信、罗兰?贝格、波士顿、科尔尼、盖洛普、普毕?水道等数家国际管理咨询公司迫不及待地进驻我国，抢占咨询业的滩头阵地。面对这些声名显赫的国际顶极咨询公司，一些国内咨询管理公司不同程度地受到了冷落和歧视，许多企业在选择咨询课题时陷入了困惑当中：是吃外国的奶酪管用还是吃中国的泡菜爽口？

　　本人认为，与国外成熟的咨询市场和咨询企业相比，我国目前的咨询市场和咨询企业还有不小的差距，但面临强大竞争对手的挑战，我国的咨询企业并非毫无优势可言，正确认识中外咨询企业的优势和劣势，将有助于我国咨询市场的健康发展。

　　一、先走一步是先进，先走两步是先驱，先走三步是先烈！

　　中国的市场经济之路不同于西方国家，我们的市场经济是具有中国特色的社会主义市场经济。每个国家都有不同的国情，每个企业也都有他自己的文化和实情，超现实解决不了根本问题，成功的管理和发展模式是不能移植的。

　　 1998年实达集团与麦肯锡签署咨询协议，题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，咨询费用为300万元。1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始了为实达进行的长达8周时间的企业诊断。1999年初，实达按麦肯锡的第一套方案正式启用了新的组织结构，导致的最明显效果却是实达产品销售业绩的巨大滑坡。方案推行到1999年5月，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这便意味着麦肯锡方案在实达的终结。这次合作直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿。

　　麦肯锡自己坦言，实达工作小组中对本地化和中国特色深入了解的人员不够多。

　　国外大公司虽然经验很丰富，但其所出据的报告通病是用国外的管理模式和方法套中国企业。由于文化背景及观念不同，对中国管理中特殊的文化方式不能理解，而中国企业的体制问题也常使国外咨询公司感到迷惑。此外，文化差异还深深根植在市场、消费者行为中。许多跨国公司报告文本中的中国市场离中国消费者的实际习惯相差很远，使得一些咨询改善方案的可操作性差。因此，许多国企在改制过程中仍倾向聘请中国咨询公司。

　　二、扶上马，能不能送一程？

　　售后服务对于咨询业同样是非常重要的。

　　 1998年4月，《造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者》企业管理咨询书摆在了中山今日集团老总何伯权的案头，方案的起草者为美国麦肯锡公司，这份方案付的价钱是1200万元！《羊城晚报》和深圳《投资导报》等媒体当时都做了报道。

　　 2001年11月30日下午，乐百氏的中层被通知开会，达能中国区总经理宣布达能公司接受何伯权等"四龙一凤"的辞职请求，接着何上台讲话，很快便哽咽着说不出话来。最后何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬、王广5人上台，手拉手共唱一曲《朋友》，共忆12年商海情仇，结果台上台下一片泪眼。

　　这可能是创业者离去的经典场面了。

　　乐百氏同样是广东企业的一面旗帜，它代表着由品牌经营终成大器的一种模式，何伯权也被人尊称为品牌经营大师。何的离去距中国入世只有20天，距麦肯锡收费1200万提供咨询不过三年！

　　 1998年，何出手1200万问计于麦肯锡，对方支招与达能合资。2000年4月合资成功，达能控股乐百氏92%的股权。但双方约定，达能不介入管理事宜。不过合资后乐百氏业绩并不理想。2001年销售额只有十几个亿，而同为达能合作伙伴、曾与乐百氏不相上下的娃哈哈则高达60多个亿。后来何又有违反三方约定的行为。达能遂接手管理，何氏自然无力回天。乐百事也并没有成为中国非碳酸饮料市场的领导者。

　　任何解决方案在实施过程中都应根据实际情况不断调整，咨询专家必须做好方案实施的跟踪服务。对于这一点的重要性，上至麦肯锡全球执行总裁，下至该公司的中国员工，都曾一再强调。"如果实达坚持下去，这一方案成功的可能性是有的。"在分析实达失败原因时，麦肯锡高层认为，在实施麦肯锡方案过程中，实达得到的后续帮助很不够，麦肯锡方面对方案实施的后续跟踪很少，如果能及时得到麦肯锡咨询专家更多的支持，改组方案的实施效果会好得多。

　　由此可见咨询业的售后服务的重要性。因为任何一个项目都一样，执行人的水平有时候也决定着项目的成败，管理咨询人员在这里的作用是非常大的，项目执行人的水平，或者双方配合的水平对这个项目成功与否起着非常大的作用。如果将何伯权和实达的问题都归结于麦肯锡公司显然是不客观的，本文也没有指责的意思，相反，作为国际知名管理咨询公司的麦肯锡成立于1923年，在全世界拥有75家分支机构，被美国《财富》杂志誉为"世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的"企业咨询公司。

　　毫无疑问，中国的咨询企业在与国内客户沟通交易费用低，有助于提高咨询方案的运作效率，再加上其经营方式的灵活性，售后服务工作非常出色，目前许多国内的咨询公司已将自己的办事处或子公司设在了客户的办公总部内，更好地进行服务工作。

　　三、单的理性与非理性

　　高收费已成为国际咨询公司经营业务的一个特点。

　　 1999年5月份，国内制冷行业的知名企业华凌集团的老板来到罗兰?贝格咨询公司中国总部，想请他们为企业的下一步发展提供一套战略方案，但对方的报价却将他吓了一跳：一个咨询师一个工作日的报价为8000美元！若要整套咨询方案则需上千万元。这位老板退缩了。

　　 1997年沈阳和光集团投资了1000万元请世界著名的安达信咨询公司协助其向国际化发展；

　　中国平安保险公司也拆资1．2亿元，请世界顶级咨询机构麦肯锡公司制定规划远景。

　　 1998年今日集团花费1200万元，请麦肯锡公司为其做21世纪发展和10年战略规划；

　　 1998年实达集团花费300万元，请麦肯锡公司为其设计市场营销及销售体系……

　　以上企业所支付的价格并不排除它们为自己炒作的嫌疑，但理性地分析，咨询机构的产品同任何其他产品（商品）一样，既有价值，也有使用价值。同样应遵循市场规律。中国有95％以上的企业属于中小企业，它们对企业管理咨询都有特定的需求，如果都按照国际咨询公司的报价操作，中国众多的中小企业显然不具备这种支付能力。而国内大多数的咨询机构目前在市场上的收费，充分考虑到了企业的支付能力以及双方合作发展的前景，在操作中更是结合售后服务，分阶段进行。

　　中国加入WTO之后，开放了包括咨询业在内的服务业，允许外国公司通过特许经营形式进行有偿服务活动。外国咨询企业的大举进入对我国咨询行业的发展、咨询市场的培育将是一股强大的推动力。作为国内的咨询公司应该积极向国际化咨询公司学习，按照国际化的标准来运作，用规范的体系和科学的可重复的方法及模型帮助中国企业走向规范。而跨国公司则应积极通过本地化的办法，使经营成本逐步下降，加深对中国国情的了解和对政策的把握，从而开出适合中国国情"处方"，两类企业应互相学习，互相渗透，为中国企业的发展和成熟作出贡献。