黄辉 毕博管理咨询公司 全球执行副总裁、大中华区CEO

　　《网易商业报道》：你在德国、日本、美国都工作过，中国市场和外国市场有什么分别？

　　黄辉：西方市场经过几百年的发展，经济和社会的架构比较完善。中国市场很不一样，处于计划走向市场的过程中，快速变化。很多事情的可预测性和事情发展的规律不明确。比如，市场到底扩大还是萎缩，规模有多大，在成熟的市场有一个预测模型可以预知，但中国就很难把握，不确定因素太多。包括各种机构的预测数字都很难说是准确的。

　　客户对咨询的需求差别就更大。西方企业的管理框架已经形成，只是期望作些优化和改进。但中国企业什么都没有，所以要从头开始。这对咨询公司的综合实力要求非常高。

　　《网易商业报道》：毕博为什么会着重于实施和集成这一块处于"中游"的咨询业务呢？

　　黄辉：咨询市场里，上游是管理，中游有实施和集成，下游是IT.麦肯锡从战略往下靠， IBM借收购普华从IT往上游走，而毕博是从中间的实施和集成往两边延展。大家都在扩散，是因为客户有全面需求。

　　《网易商业报道》：有人并不看好把管理和技术结合起来的业务集成的咨询，你怎么看？

　　黄辉：看过去的20年，这是一个趋势。80年代初期，出现IT咨询和业务咨询，逐渐成为90年代企业的主流。这段时间管理咨询没怎么发展，相反专注业务和IT的五大咨询公司都很有优势。企业越来越重视战略的实施，把战略向IT和业务延展，客户的需求很自然，咨询公司也要这样做。我并不认为这个趋势会往回走。

　　《网易商业报道》：毕竟战略和业务咨询是两个不同的东西，能够整合在一起吗？

　　黄辉：战略咨询和业务咨询在文化上的确有差异，但是我认为那是由于公司的不同而产生的文化差异。战略咨询的祖先有一个理念，战略咨询必须独立的站在第三方思考问题，不把自身置于客户中间。但是五大咨询在做战略咨询过程中与客户互动很紧密，也做的很好。这表明差异更大程度上是源自公司文化的不同而不是业务文化的不同。

　　《网易商业报道》：有没有打算和专业的战略咨询公司合作，而不是自己介入战略这一块？

　　黄辉：没有这方面的措施，原因有几点。第一，知识产权可能分不清。第二，战略、业务、IT三者的相关性非常强。如果战略让一家做，业务让另一家做，中间损失的能量会很大。从业务咨询着手解决企业问题一定会涉及到战略的调整。

　　这一点在中国尤其重要，因为中国企业的实施能力很差。只做战略，很多企业都吃不透战略的精髓，在实施阶段会遇到很多麻烦。在国内，战略的确立和实施要结合起来。中国企业落后西方几十年甚至上百年的时间，这个差距不是通过一些短期培训和讨论班就能够解决的，经验的积累是一个逐渐磨合的过程。

　　《网易商业报道》：很多人怀疑外资公司能否做到本土化、能否理解中国国情，你怎样看？

　　黄辉：我们通过雇佣中国的员工来实现本土化。在中国，一个咨询公司对客户的价值就在于，同时也是客户要得到的，是要知道美国、日本等全球竞争对手的情况，别人的渠道、品牌是怎么做的。对中国企业本身的理解，并不是咨询公司的价值，所谓"不识庐山真面目"，中国企业自己很难通晓这个企业的特点和病症究竟在哪里。作为一个咨询公司，我们迅速了解一个企业不会有问题。最要紧的是这些企业需要什么。

　　《网易商业报道》：毕博看重哪一部分的中国市场？

　　黄辉：我们主要服务国内大型国企，这个市场本身很大。中国企业在全球100强里有3家，都是几百亿美金的规模，而外资企业在中国的业务也就是几十亿美金。企业业务量大的地方，管理咨询的业务也就大。

　　《网易商业报道》：国内互联网公司近几年很火，却很少有请咨询公司的，你怎么看？

　　黄辉：国内的互联网没有必要请咨询公司，因为规模都比较小。互联网公司的建立是以技术为导向，不发展到一定规模就不会升华到管理为导向的公司。全球来讲，把管理作为重点建设的只有几家。譬如思科，一直发展到2000年IT泡沫破灭以后才意识到从技术公司转变到管理增长的公司，那时已经是200亿美金的公司。另一个例子是雅虎，刚开始发展很快，后来停下来。最后请了一个对互联网一窍不通的CEO，靠着基本的管理理念把雅虎救活了。