管理咨询应该是在企业的管理机构变的越来越庞大、涉及的知识和门类越来越多的背景下变的必要。一个企业在建立自己的核心竞争力的同时，也需要把一些具有这样的特征的东西交给外人去做：这些知识比较复杂，自己研究会有难度。对这些东西的研究和独占会投入大而收获小。这些东西具有一定的可移植性和通用性。这些知识要求极强的时间效应，自己的公司来不及研究。总之，这些东西自己做不如给外人做合算。而专业做这些东西的公司，因为可以在更广的范围摊薄成本，所以在即使比企业更低的费用来转移也会保留自己的利润。

　　一个企业涉及到的这样的东西很多，所以才会产生附属于一个企业之外的众多的服务性项目。高级的象财务咨询，资本投资，管理咨询、信息服务等，低级的也有外送、环境建设等。

　　从社会范围看，最终形成一个企业的管理方式涉及到了各类人员方方面面的工作。有象杜拉克这样的管理大师从对企业运行最普遍的规律进行的研究，也有象五大这样形成普遍的管理模式通过向企业输出来获得利益。也有通过通过对企业需要的某一方面的专业知识的占有来分取利益。除了象基本的管理思想的研究这种普遍规律性的东西要由政府、大学、社会来做成为公益性之外，其他的方面，一个公司组织都可以通过研究内化为自己的优势获得利益。

　　管理咨询公司，他研究成功企业的经验和失败企业的教训，他研究经济发展的趋势和变化的规律，他形成自己具有一般普遍性或一定普遍性的企业管理模式。这种模式可以给实施的企业带来利润，他就有了运作的产品和获取利润的基础。

　　但服务性产品的目标对象的需求不一而足，各各不同，所以服务性产品的个案特征更明显，完美的实现几乎不可能靠完全的移植来达到。必须有针对服务对象的相应的调整。但这并不排斥管理管理咨询公司形成自己固化的核心的东西作为主要的竞争力。也因为针对性服务的分量更大，所以对营销师的素质、水平提出了更高的要求，所谓有精英之说。

　　核心产品的内涵和外延可以说是一个矛盾，普适性越强，专用性越弱，那么对具体实施时候的创造性的要求就越高。

　　不同的企业有不同的生存之道，所谓蛇有蛇道，狼有狼踪，原子弹有原子弹的威力，手枪有手枪的灵活，各有各的活法，估计再发展一百年世界也不会被少数一些特大公司绝对控制，小企业还是会有自己生存的空间。但对一个国家来说，特别是中国这样一个大国，需要自己的旗舰性企业，这些企业目前主要靠国家对组成，但我们希望由现在的在竞争性环境中的小企业发展壮大而成。这个过程应该会有管理咨询的巨大空间。因为原来很多企业基本上是靠一些技巧性的东西实现现在的规模，看中国企业的营销绝对比跨国公司的花哨，但跨国公司却象压路机（不记得是在一个什么杂志上看到的这个比喻），他推进的速度不一定很快，甚至也会一时的挫折，但却无坚不摧，所向披靡。在这种对阵形式下，中国企业只靠一时的点子和技巧性的东西，靠放冷枪，就难免会逐渐被收拾。所以企业比较在建制上进行正规化建设。这种建设的模式具有一定的行业普适性。我相信这是管理咨询公司可以大有作为的用武之地。

　　由于前面的一些咨询公司留下的不好的印象，对咨询行业带来了一定的信任危机。所以新进入企业必须通过典型客户立威。就象联想做的华凌的ERP项目，如果这个项目成功实施，我相信这种示范效应将使联想的咨询服务业务将获得大力的发展。

　　所以说中国的企业不是不需要管理咨询，而是在鱼龙混杂的环境下，在天花乱坠的宣传气氛中，在互相攻击的咨询公司面前，反而变的无所适从了。

　　西方的基础管理对中国企业同样适用，但在西方的企业环境下成长的咨询公司，对在中国环境下的实施步骤和方法却不一定精通。所以我想管理咨询公司的咨询师应该是学贯中西的，既对西方先进的管理制度有很深的了解，又对这种管理方式在中国的土壤上如何变更、如何实施有清晰的认识，这需要对中国企业固有的弊端有很深的了解，他曾经浸淫于这片土壤，他了解这里的文化，却没有被同化。而更需要有高超的路径选择和节奏把握艺术。

　　每一个咨询公司和个人都会在不断的成功和失败中形成自己的风格。这是一个双刃剑，一方面这是他的标识和优势，是他成功的基础，另一方面，也让他容易故步自封，在变化的问题和环境面前看不到威胁和陷阱。回顾中国的咨询之路，也可以发现这样的现象。号称智者的王力，无论亚细亚项目还是亚都项目，一脉相承的都是通过一定的特殊方式制造新闻效应，使企业的知名度获得提升。何阳点遍中国，主要是对用户产品提供革新建议。李光斗主要是善于发现合适的广告方式。但这些都是锦上添花的东西。但如果是破麻布，再添花也是改变不了本质的。国外的公司恰恰是在一种固执和严谨中获得了持续的发展和竞争力。主要中国的公司同时具备了这种素质。我相信中国公司在技巧的运用和灵活性的掌握上绝对强过国外的公司。