外部劳动力市场通过竞争的方式给人力要素定位，内部激励的设计就有了参照。但是，垄断企业恰恰面临的是外部缺乏发达的市场

　　-周业安

　　企业内部激励的重要性已经不言而喻，但如何设计一套科学的激励制度却是长期困扰专家学者和管理者的难题。影响激励的因素太多，导致激励制度不清晰，同时包容太多影响因素的激励方案实际上不可执行。

　　因此，现行的激励制度就趋于简化，共同的特征就是报酬和绩效挂钩，而不考虑其他复杂因素。这种方案设计假定所有影响因素最终都体现在企业绩效上，也就是体现在企业价值上。追求价值最大化是企业的目标，让员工参与分享企业价值增值部分，就能建立员工长期而稳定的利益共同体关系。同时，考虑到企业团队生产的性质，不同岗位的员工之间对企业价值增值的贡献很难明确区分，此时才需要进行全方位的岗位重要性评估，但岗位激励最终还要和价值创造联系在一起。

　　这样激励的核心就是：一、价值标准是什么？二、单个员工的努力和价值创造之间的关系是什么？第一个问题有多种答案，最简单的方式就是按照历史成本计算，价值体现为损益表的利润项，但这个简单的标准仍然存在不同的口径，是主营业务利润？净利润？是否考虑利息、折旧和所得税的影响？等等。采取不同的口径计算，会影响到整体报酬的水平。但历史成本并不能反映资源的经济价值，所以绩效评价会出现偏差，为了克服这个弱点，现在很多企业按照资源的机会成本计算，得出经济附加值(EVA)，作为企业价值的度量标准。不过这个方法的科学性取决于对资源的机会成本的评估，在一个市场化程度不高的经济体中，这一方法实际上很难实施。

　　第二个问题牵扯到团队生产问题。如果在生产流程中，可以通过计件制来确认单个员工的贡献，那么激励很简单，计件工资制非常有效。但现实中的生产过程大多依靠团队完成，无法实施计件工资制。这下问题就来了，如何明确一个团队中某个成员的贡献？特别是一些知识投入的工种，比如管理和技术人员，其贡献如何确定？说实话，如果没有一个发达的劳动力市场，这个问题还真不好解决。

　　科学管理发展到今天，并不是通过某些仪器或者模型分解出不同投入的贡献率，而是依据外部劳动力市场的定价。也就是说，看哪种投入要素更稀缺，稀缺性越高的要素获得的报酬也就越高。比如好的管理人员报酬就高。如果好的技术工人非常稀缺，那么这些技术工人的报酬也会很高。外部市场通过竞争给每个要素定位，内部激励的设计就有了底，岗位设计的目标实际上就是要和外部市场的定位相匹配。比如部门经理这一岗位比车间普通车工岗位的贡献系数高0.5还是0.1？实际上并不是很清楚的。但市场上劳动要素之间的竞争可以给出这两个岗位的参照价格。

　　显然，资源机会成本的计算依赖外部发达的市场，企业内部岗位重要性的确定也依赖外部发达的市场。但是，我们的垄断企业恰恰面临的是外部缺乏发达的市场。一方面，垄断企业的许多资源没有完全市场化，价格受到政府调控，并且这些企业以承担社会责任为名，政府则以社会利益最大化为名，双方共享财政资源，在这种情况下，垄断国企的价值增值就不能通过损益表反映出来。除非能够分离出这些和政府有关的因素。另一方面，垄断企业比照政府机关设计岗位，许多部门和岗位并不用来创造价值，仅用来执行上级政策和意图。这就意味着内部岗位的设计和外部市场的定位脱节。

　　给定上述情形，假如垄断企业试图实行局部市场化激励，比如国有银行的某些岗位参照花旗的同类岗位进行激励，以解决关键管理和技术人员的流失问题。结果会如何？有两个答案：要么报酬差距过大，引起内部纠纷，并最终妥协，达不到原先设想的激励效果，关键员工还是流失；要么该方案实施了，但其他员工以这些员工的报酬为参照，要求增加报酬，结果全体员工按照相应比例增加了报酬，岗位之间的报酬差距仍然无法体现。由于国有垄断企业通常冗员严重，结果还是会导致激励计划流产。

　　由此可见，在一个市场化程度不高的经营环境中，任何试图采取市场化激励的举措都会产生更大的负面效果。所以关键不在于是否采取股权激励等新的激励计划，而是如何建立一个市场化的外部环境。

　　(作者为中国人民大学经济学院教授、博士生导师)