中国智囊风云榜 首页 > 咨询公司 > 咨询案例 > 正文 返回 打印

顺驰文化:在“偏执的锋刃”上疾走

2007-10-17 13:56:31   报告业务: 010-65667912

   顺驰为外界不理解的问题中,最著名的是它的高价置地。2003年12月8日,顺驰高价拿下领海的战略意图就带来了质疑和猜测,一种说法认为“顺驰要退地”,另一种说法在此假设上判断“顺驰资金链出问题了”。关于顺驰的预言从来没有断过。

   几年前,在开发世纪城时,业界预言顺驰会死在世纪城;开发梅江时,又有人预言顺驰会死在梅江;开发太阳城时,预言认为顺驰会死在太阳城。结果顺驰不但没死,反而抢占了天津20%的房地产市场份额。后来预言就慢慢消弥了。

   “我们又开始买地了。这就是我们的能力。”孙宏斌说。

  不断思考

  在很多人看来,孙宏斌只是在做“行动纲领”那一类让人听腻了的大标题,他几乎没有做任何有实质意义的判断。说实话,和他的团队比起来,他的表现倒像一个局外人,读书、做企业战略的玄想,一个月飞一次美国,和误解顺驰的人作斗争。“我们不是一个人在判断,是大家在判断。企业真正需要的是一个所有人都能发表意见的文化。”他为自己辩护。

  “他总是让你不断地思考,不能停下来。”前董事局主席张桂宗说,“老孙是一个理想主义者,他爱冲动,他不是事事正确,但他保证了一个企业的基本框架,这就是他的务实之处。不管他在具体问题上怎么说,我们能保持我们自己的判断,他对企业的作用是,他在不断推动你想事,他让你不断地思考,你不断思考,就会趋于正确。他是推动,而不是决定,到底什么样更好,他自己也不知道,大家都去想,把每一次变化都变成机会。”

  “印象最深的是2001年,”张桂宗说,“我们处于一个非常好的状态,已经是天津最好的一个企业了。当年,我们在操作项目的同时,做了大量的土地储备。情况是三好:当年好,储备好,以后还有好的发展。当时感觉是最好的一年了,我们在蓝水会所开会,毫无疑问应该是个庆功会,但是会议的调子很快变了,老孙说,企业要在几种情况下发生变化,一个是企业不好的时候,必须变化,不然就活不成了;第二种是企业好的时候,条件不好的时候,也得变化,不然也活不成了;第三种是情况好,外部条件也好,想要更好,也要变。说来说去,会议主题变了味道。他就是这样。”

  1996年时张桂宗已经当了7年副处长了。他给领导递交了辞呈说,“现在我知道我60岁时是什么样子,出来以后就不知道了,我选择不知道。”他的历练总结出的观点是,企业好坏,企业家的素质至关重要。“老孙在授权上能想得开,特别能授权。到我们企业这种程度时,每个人都已经形成了习惯,你自己要发展,在每一个具体的事情上你自己来做判断,权力是你的,责任是你的,成就是你的。”

  顺驰更注重在8341名员工里培养人才。适合顺驰文化的年轻人很快就获得提拔的机会,能够从销售员、工程开发岗位迅速成长为分公司经理,这在顺驰司空见惯。一名员工只用了4个月就晋升为分公司的总经理。这些分公司总经理平均年龄在30岁左右,然而经验十足,有5-8个项目的操作经验。

  热爱会议是顺驰公司的一大特色,这里甚至被称为“夜总会”,张强说自己晚上睡觉时都觉得在开会,实际上他一天至少有三次会议,和财务的会议最快,只要半小时,其余是工程、销售、战略部。2001年,他主持了和平区交易中心最长的会议,会议为时三天,主题是“我们离成功还有多远”。除了吃饭睡觉,他们就聚在一起谈论顺驰置业怎样改变当前劣势,参会人员一共提了49条意见。

  “我们仍然每天都在开会。” 杨庆允说,“这是一个体系,我们一边售楼,一边向客户学习,我们没有一天懈怠。”他们在研究怎样积累客户,一些人为什么犹豫,另一些为什么走掉,他们关心什么。“没人能彻底了解市场,那就像一动幢30层的高楼,但如果我们每天试图回答客户留给我们的疑问,我们把它分解成一个个台阶――也就是把一年分解成季、月、天来解决,你就能做到不断接近极限,一个个问题的答案会再次修正我们的战略,这种循环会不断进行,而我们也不断地进步。”

  孙宏斌解决了什么问题?他为所有这些日常会议和判断提供了共同线索。例如,所有顺驰人都知道战略并不需要过于严密和精确,它是思考后的综合,是大致的方向;一个销售人员知道战略要关注公司发展的驱动力和终极目标;开发人员明白战略思考要敢于冒风险,理解竞争环境可以减少风险,但它永远不能消除风险,敢冒风险才能成为赢者。最后,管理团队会检查公司发展的可持续性。

  零容忍,还要宽容

  在商业世界里很多人仍然认为企业文化是无边无形的,但孙宏斌已经确信,文化对公司的决定性意义,仿佛他能抓住它。“文化就是习惯,文化是实在得不能再实在的东西,文化就是比制度还实。比流程还实的东西。”

  “说文化是虚的,那不叫文化,挂在墙上的东西不是文化,是口号。我们的文化核心是我们的价值观,是每个人的习惯,每个人的行动,你要在这里发展必须把价值观变成自己的习惯,自己的行动和做事方式。”孙宏斌说起文化来仿佛除此之外什么都不重要了。

  很多领导人误以为企业文化要从大呼口号开始。另一个错误就是开始制定繁允的规章制度。

  制度总有它的盲点和陷阱,冗允的制度往往面目可憎,而且为公司文化带来了鸿沟。那么怎样让员工领会你所希望的文化?“领导人要以身作则。”孙宏斌说,“否则什么文化都全部泡汤了。”这是第一步,文化是领导人以身作则形成的;其次,文化建设和日常工作、薪酬、目标、人员选择结合起来形成体系。

  企业文化的案例教育是很重要的,孙宏斌把规章制度比作大陆法系,企业文化的定义就更像普通法系,企业通过一件事一件事的处理,就渐渐告诉大家,什么是提倡的什么是反对的,什么是不可动摇的原则基石,哪里是禁区,这些原则和禁区是否严肃认真。

  一个执行总裁因为个人问题被开除了,一个总经理因为想挑选驻外地点被辞退了。“因为我们宣扬的是一个标准。”孙宏斌说,“对高层人员、对元老、对上司、对这些人的处理方式才真正确立了一个企业的标准。如果一些规章,到部门经理行,到总经理不行,这个文化就没戏。”

  一个好公司是一个信念驱动的公司,而不是一个制度驱动的公司。

  顺驰把违反核心价值观的人和事称之为“零容忍”,在“零容忍”范围之外,顺驰也显示出宽容的一面。

  商羽到顺驰时21岁,第一周他就遭遇到梅雨一样的顺驰务虚会,学习了“信任和尊重每一个人”、“使命般的激情”、“鼓励创新和主动变革”。很快他就被派去做策划。和某活动公司进行多轮谈判后,他预付给这家公司20万元活动费用。但是几天后他明白自己被骗了。这个从没有捅过大娄子的毕业生就像来到了地狱,然而部门经理并没有因此责难他,主动承担责任,一如既往地授权、信任。商羽说:“信任和尊重换回来的是责任心和使命感。”之后的三个月里,他联系了这个城市能联系到的人,直到追回这笔款项。这次意外使他更加理解这个企业,他工作更加投入,业绩优异,当年年末被评为集团年度优秀员工。接下去他参与了时代奥城、半岛豪庭、半岛蓝湾、世纪城四个重要项目,成为公司骨干,以至24岁被提拔为融创集团最年轻的副总。

  然而不是所有人都能接受这种文化,杨杰(化名)被那些会议搞得头晕目眩。来自南开大学金融专业的杨杰说,这里的绩效很可观,一个销售人员努力工作能拿到7000―8000元/月,但有些人不适应这种节奏,他在那里实习了两个月,虽然很敬佩这个企业和员工,但他还是选择了离开。“你知道吗?一干起活来,他们经常把午饭推迟到几个小时后,会议会开到半夜深更,我不想要这种生活。我觉得这很适合那些出国前,想拼命挣两年钱的人。”杨杰说。

  顺驰的人员流动确实比较频繁,能干半年的员工可以被称为资深人士。顺驰总是处于一个人才饥渴的状态,他们全国各地的分公司都在努力寻找那些“有共同价值观的人”。“这是一个合理流动,”杨庆允说,“通过这种流动,顺驰淘汰了那些价值观不同的人。”如果它的价值观确实能够引起很多人的共鸣,那么这倒不失为一种“先人后事”的策略。毫无疑问,这不是一个模棱两可的企业,你要么爱它,要么恨它,除此之外别无选择。

来源:21世纪商业评论



/zixungongsi/zixunanli/2007-10-17/817.html
关于我们 | 网站声明 | 网站地图 | | 中国智囊风云榜版权所有 京ICP证 06054752号