一如董事长王石热衷于征服珠峰，万科企业股份有限公司对信息化的“执迷”程度在国内房地产业并不多见。因近年来信息化积蓄起来的势能，万科已经开始在经营层面直接受益。
“万科要做房地产企业信息化的‘样板房’！”1999年底，万科财务管理部总经理王文金以用户身份出席金蝶软件公司首届开发者大会时如是表态。作为万科管理部的财务负责人，王文金还直接负责公司的信息化。
万科没有食言。2003年6月20日下午，在金蝶公司的组织下，国内数百家房地产商通过视频网络，对于万科利用金蝶软件建立的成本管理信息系统首次得以管窥其轮廓，尽管不少人感觉王文金在介绍万科如何信息化时低调而谨慎，他在会后接受媒体采访时也坦言在PPT演讲中“对万科信息化的具体做法确实有所保留”。不过，王文金的“保留”更多地是指万科在信息化建设中的具体细节，并不指整个应用系统。
公开成本管理“利器”
让一些人感到费解的是，万科竟然将其控制成本的“利器”――房地产成本管理系统公诸于同行。
该系统对万科成本管理的改善：
● 各项目成本数据集中反馈，即时了解项目动态成本和利润状况，项目定位和领导决策更加准确。
● 工程和材料采购合同条款、合同价集团内互相借鉴。
● 类似项目之间很方便进行比较，挖掘成本降低潜力。
● 及时统计变更签证的造价，实现可控。
● 成本数据与财务之间相互调用，协调高效。
“这个软件，万科耗费了很大的心血，取得了很多社会性的成果。”在众多应用系统中，王文金对亲身参与、历时3年多开发完善的成本管理系统不无自豪。“如果这个系统得以普及，那将对整个房地产行业带来整体素质的提升，并直接提高房地产开发商的生存能力。”
就在万科公开这个系统的前一个星期，中国人民银行一纸关于加强房地产业信贷资金管理的文件，令本已受“非典”影响的房地产业平添几许不安。作为资金密集型行业，房地产业对于资金成本的管理面临由粗放向精细化的彻底转型，直接考验开发商的资金计划和管理能力。
万科IT技术信息中心曾永红介绍，具体就资金管理而言，目前在万科涉及两个信息系统: 一是金蝶K/3 ERP的资金结算中心系统，由万科资金管理中心使用，统筹集团资金的运作；另一个就是万科成本管理中心运作的房地产成本管理系统中的资金管理模块，主要针对与项目成本有关的资金需求和使用计划。因此，成本管理系统中的资金管理模块主要是资金计划功能。
曾永红用“相辅相成”形容二者的关系：成本管理系统中的资金管理模块会定期生成资金需求与使用计划报表（目前可以生成月报和季报、年报）。这些资金计划经资金结算中心系统调用后，成为资金管理部融资及安排落实资金使用计划的基本依据。这种信息决策机制对于减少资金占用，加速资金周转速度，降低经营风险，无疑具有十分积极的作用。“目前，深圳分公司做得比较好。比如说它可以预先计划好资金的使用进度、资金流向和需求数额，预先录入，生成月度和季度报表，提交到总部的资金结算中心系统。”
万科本身在房地产行业面临很多竞争对手，为什么还要把房地产成本管理系统推出来，帮助同行竞争对手？面对这样的质疑，万科和金蝶最终达成的共识让人“服气”: 如果一个软件得不到市场的检验，就极易失去生命力，由此会对万科带来直接的信息化投资损失。
目标成本管理
仅实施成本管理系统一项，就使得万科的项目单位成本误差由原来的100元左右降低至目前的30元上下。
3年前，万科集团成本管理的状况可以用“三不”来概括：利润计算不准; 项目间成本不可比; 基础资料的管理方法不一。王文金说很多房地产开发商都会碰到这样的难题: “一个房地产项目，工程设计甚至施工过半时的成本是多少？完工后的总成本又是多少？这些问题貌似简单，实则不然，其中隐藏了大量的环节需要确认。如果需要提前估算利润，就很容易估计过高。”
1999年，万科开始引入目标成本管理方法。由于当时万科对成本的核算是通过书面的方式，如果要对成本进行实时监控，用原有核算方式就很难实现。2000年底，万科与金蝶开始共同开发基于目标成本管理思想的房地产成本管理系统。“开发该系统的目的就是为了提高工作效率，这既是公司管理的需要，也是缓解竞争压力的需要。”
2001年6月，系统投入正式运营。2002年底，万科利用该系统对全部80多个项目的目标成本和实际成本进行比较，把产品的单位成本误差控制在30元以内。而这在以前，出入100元都是常见的。
2003年，万科集团全部结算面积要达到150万平方米，创历史新高。“如此大的结算量，公司人员却没有增加多少。比如万科上海分公司，今年的人员和去年差不多，但是业务量却增加了1倍。这样的业务压力之下，不依靠先进的工具是无法去完成的。”而实行成本管理系统，最直接的目标是可以对企业动态成本进行实时监控，从而彻底改观精细化程度比较欠缺的管理状况。
“目前，我们进入到一个更加通畅的阶段。但我们一直没有停止过创新。今年最重要的创新工作就是在产品建造过程中准确地预测待发生成本。”
设立成本管理中心
如果有人问王文金万科在信息化过程中有没有遇到阻力时？答案必定是斩钉截铁的“没有！”
与信息化密不可分的就是组织变革。令人略感几分惊讶的是，万科在这方面几乎没有碰到什么阻力。这与其独特的组织变革思路息息相关。“对于组织、职责的变革，万科的主要思路是，对组织的职责进行扩大和延伸。”王文金介绍。
万科原来有一个预决算部（现在大多数房地产开发商也都设有这样一个部门），没有成本管理部。1999年，万科决定把预决算部改成成本管理部。“这可以说是导致我们在成本管理方面的一次变革。原来，预决算部只侧重于做合同的预算、决算和工程招标，而把成本管理方面的责任扔给了财务部。其实，财务部对具体的工程预决算并不是很懂行，很难把握成本的降低点在哪里。”
预决算部“变成”成本管理部之后，职责明显扩大：除了要继续负责预决算之外，还要对工程的全过程进行成本管理，包括管理费用，从整个过程来对成本实施动态管理，而不仅仅负责对项目最终的成本进行核算；另外，成本管理部仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起成本管理当中主要的协调人角色，因为成本管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。以前财务管理部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算，很难对成本做到实时的调控管理。
当然，财务部依然也要承担相当的成本管理职能。“因为还有很多成本并非通过项目合同直接产生的，像财务费用、税金、整个公司的管理费用等。所以，财务部门更侧重于对整个公司经营成果利润的把控。”
这样，万科就把与成本管理有关的职责理顺为: 成本管理部负责对成本进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理、销售部负责对销售状况进行管理等。大的框架基本成形之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地耦合起来。
组织结构之所以能够平滑演变，王文金认为，“首先，你能把变革的理由放到桌面上来谈; 其次，还是因为适应企业规模扩张的管理需要。最重要的是，万科确立了成本管理的思想。其实在实施成本管理系统之前，我们就已经实行了目标成本管理制度。目前，目标成本管理思想从整体上树立起来了。”
与金蝶分成
由于常年摸爬滚打在一起，万科从管理角度出思想，金蝶从技术角度进行实现，无形中的默契，造就了一种可能风行未来的管理软件开发模式。
“我们跟金蝶各自拥有部分成本管理系统所得的权益。”王文金承认。
该系统研发团队来自万科和金蝶两方面：万科安排了两名分别拥有计算机和成本管理专业背景的研发成员，金蝶则派出了三名技术研发人员。
“整个过程就是一边在用，一边在改。从2000年到2002年，才完成这个过程。”亲身参加这一系统研发的金蝶咨询联盟部高级咨询顾问罗建音说。项目早期，罗建音带领金蝶的两名同事每天吃住在万科，而且一“蹲”就是3个月。“我们每天出入万科公司，虽然不是万科员工，但是万科前台人员都不再询问我们是谁了。”
王文金既是项目的牵头人，又是系统思想灵魂的决策者。“在系统的构思过程中他不时会闪现一些思想的‘火花’，我们就负责把他的想法做成具体的模型，然后再进行比较、修正。同时，每个模型开发出来后，王文金都要下发给万科各地分公司使用，收集各相关部门的意见，甚至会把提意见的部门邀请到一起专门讨论，以进一步完善系统。”罗建音介绍。
这样，研发团队中的双方很快在分工上达成默契。
按照万科的思路，首先要设计合同管理系统，因为房地产开发商的大部分业务都直接与合同相关。第二步，在合同的基础上，开发成本管理系统。第三步，开发资金计划管理系统。
“在开发成本管理系统时，王文金提出，系统不仅能实现合同的管理，还要能对成本进行实时的核算。这个概念在房地产业是非常新颖的，从来没有人搞过；万科也只是有一些模糊的想法，本身并不成熟。”
从2000年底一直到2001年6月，成本管理系统正式上线之前，整整半年多的时间里，罗建音他们这5人小组几乎全部时间都用在系统的开发、成型、反复试用和修改工作中。这中间究竟修改了多少次，罗建音已经记不清了，他对项目的最终得以开发成功的最大感触是“要经得住失败”。
罗建音认为，对于这种行业特色十分突出的管理软件，目前在国内还是空白。由于这一市场完全是用户驱动的，因而可以肯定，在未来，软件提供商与用户之间的这种合作模式将是大势所趋。
万科信息化小史
1987年，万科开始财务电算化，请某厂商专门开发了一套基于小型机的核算系统。1995年，万科选择了一套基于PC机的电算化软件，由于跟不上公司发展的需要，1997年，万科选择金蝶基于Windows平台的财务软件。
1998年，为加强计算机应用，万科专门设立了IT信息技术中心，负责集团信息化的统一建设和管理。该中心成立之初归属在总经理办公室，工作重点是承担公司网络应用的建设以及计算机应用软件培训，比如网站、邮件系统的搭建等，目前归属在集团财务管理部，有8个人员编制，工作重点调整到应用系统的开发和有机整合。
目前在万科应用系统中，有金蝶家族的财务管理系统、成本管理系统和资金结算中心管理系统，还有物业管理系统、销售管理系统、招标采购系统。按照万科的信息化规划，接下来还要实施知识管理系统、项目开发管理系统等，最终实现一个覆盖万科企业各个业务环节，协调高效运转的信息系统。
【采访手记】释放信息化势能
现在，如果万科需要在某地开设一个新的公司，新加盟的员工很快就知道游戏规则，因为有一整套的业务系统在做支撑，成本、销售、财务、招标系统等都是“现成”的，能够协助新公司很快按照公司规范的方式投入运转。2003年，万科业已新进入广州、中山、大连、鞍山四个城市，下一步，还要继续扩大业务覆盖的地域范围。发达的信息化系统有助于公司扩张，同时又有利于组织结构的扁平化。
金蝶人把万科信息化动因归于其富有创新性的企业文化，因为他们经常收到万科对应用系统改进建议。在万科，你碰不到一个不会使用电脑的人，他们既超前，又很现实。“实施信息化，一方面是为了满足管理需求、客户需求，另外一方面是为了让大家工作得轻松一点、简单一点。”万科财务负责人王文金平淡概括。
王文金坦承自己有压力：“压力不是担心周围同事实施应用方案的积极性，不是担心他们愿不愿意公布信息，关键是确定的信息系统方案是不是符合实际需要和发展需要。如果不符合需要的话，就会有一个反复的过程，时间和成本就会增多，应用软件的同事们就会多走弯路。”
有一点不容置疑的是：万科有一种令外人甚至是竞争对手肃然起敬的开放精神，它既善于向别人学习，同时也乐于让别人学习。作为房地产业信息化的先行者，万科将成本管理信息系统公开，就是这种开放精神的体现，但细想他们何尝又不是为了保持自己的竞争力、生命力？