1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。尽管百事可乐公司在全球范围内战胜了可口可乐，但可口可乐的品牌价值高达800多亿美元，仍远远超过百事可乐。所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者。而从中国的情况来看这更是―种铁的事实。

　　1998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。大家应该有这样的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”，而当你要“百事可乐”时，一定要在“可乐”前加上“百事”两个字。可见可乐在中国市场已成为“可口可乐”的简称。这也从一个方面说明百事可乐在中国市场还远远落后于可口可乐，百事可乐对可口可乐的挑战任务还十分艰巨。
　　 1999年，通过大家的艰苦努力，和极强整合营销策划水平，百事可乐在中国的业绩有了飞速的发展，市场份额和战略格局正在悄悄地发生变化。

广州市场：百事初战告捷

　　广州市场是，可口可乐公司和百事可乐公司两大跨国公司的必争之地，尤其是饮料行业。　可口可乐在广州市场一直占据着绝对的霸主地位。我们经过精心策划，周密研究、准确决策、绝佳创意，百事可乐公司，在向可口可乐挑战的行动中，终于由过去多年的亏损到第一次盈利，销量逐年大幅度上升，被百事可乐总公司嘉奖为“全球最佳冠名企业”。在激烈的市场竞争中，百事可乐从可口可乐和中国本土饮料企业手中争得―大块市场份额。

资料1
　　　　　　　 年 份 　　 1997 　　1998 　　1999
百事可乐饮料市场份额 　　　　　　10.90% 　15.50% 　28.50%
可口可乐饮料市场份额 　　　　　　48.80% 　51.50% 　45.80%
资料2
　　　　　　　　　　　年 份 　　1997 　　1998 　　1999
百事可乐市场份额对比 　　　　　6.3% 　　10.40% 　20.78%
可口可乐市场份额对比 　　　　　34.60% 　36.40% 　30.40%

　　资料1表示的是百事可乐广州公司包括的可乐、七喜和美年达三种饮料在内的市场份额与可口可乐公司太古公司包括可口可乐、健怡可乐、雪碧和芬达四种饮料在内的市场份额的对比。由以上资料可以看出，在广州市场可口可乐公司市场份额呈下降趋势，而百事可乐公司市场份额呈上升趋势。资料2表示的是百事可乐饮料与可口可乐饮料在广州的市场份额的对比，也出现同样的市场发展趋势。所以有人说：1999年，可口可乐既不“可口”，也不“可乐”，而百事可乐公司则初战告捷。

　成功的背后：周密的策划 专业的促销

　 可口可乐的张惠妹与－百事可乐的四人组

　　我们经验表明，名人广告对消费者行为有着极大的影响，尤其是文体明星对青少年消费者更是有着直接的影响力。选谁作为两乐的形象代表是这两大公司的一个重大促销决策。可口可乐公司在1999年选择了当今最红的台湾女歌星张惠妹。这位女歌手泼辣、野性、青春、活力四射，赢得了一大批青少年消费者。所以当1999年可口可乐在中国市场份额下降的时候，雪碧的销量并没有下降。然而“雪碧妹”过分的夸张也会失去一些对此反感的消费者。
　　 从投资风险来说，将一种产品的形象代表放在一个明星身上，就犹如把鸡蛋放在一个篮子里，万一明星出现不良事件，该产品的销售则会受到极大的打击。所以，我们选择了风险分散的办法，邀请了郭富诚、王菲、珍妮?杰克逊和瑞奇?马丁四大歌星作它的形象代表。四明星组合的成本当然要比一个明星的成本高得多，但消费者各自选择自己的偶像，风险就小得多。
百事可乐形象代表的四人组合是否合理，也有不同的看法，比如说，两个外国歌星在中国大陆的知名度并不高，这种投入是否是一种资源的浪费呢？经过科学求正我们认为这样成功率最高，只有这样才有可能打败竞争对手。

百事可乐严格的销售人员管理

　　为了保证营销的成功，中国市场有自身的特点，中国员工也有着自己的特点，不懂得中国市场和中国员工特点的管理者是不能在中国市场上取胜的。百事可乐的高层管理者由原来的来自国外换成中国人，因为调研发现外国人对中国市场和中国员工都缺乏到位的了解。我们调研发现，过去在外国人管理时期，工作任务少，工资高，销售人员干多干少都没有什么区别，也不会有炒鱿鱼的风险。

　　的确，广州百事可乐公司今天取得的成绩与其严格的销售人员管理是分不开的。我们知道，今天的中国市场，谁掌握了渠道终端，谁就掌握了消费者；谁掌握了消费者，谁就拥有了市场。百事可乐将广州第一线的销售人员分为WAT(批发协助员)和DSD(直销员)，其中以DSD为主要力量，从事广州市场的直销工作。WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理，货架摆设、POP张贴、销售与进货情况登记、竞争情况的了解等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数(面访)由过去外国人管理没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!具有危机感的直销人员谁都不敢怠慢。并且精心设计直销方式，直接面对终端零售市场，使得大部分零售商采用了百事可乐的冰箱、瓶箱，占用了经销商的大笔压瓶资金，当可口可乐醒悟过来采用同样的方法发展终端市场时，经销商们已不愿意拿出更多的压瓶资金，自然就形成了可口可乐销售通路的一道障碍，直接对竞争对手构成威胁。

百事可乐变化多端的SP战术

　　又采用了变化多端的，SP战术又称为销售促进或营业推广，它可以分为针对消费者的、针对经销商的和针对业务员的SP战术。百事可乐取得的良好的成绩与它变化多端、强有力的销售促进是分不开的。

　1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了与时俱进的世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐赏巨星换领与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极的促进作用。

　　针对经销商，百事可乐公司又采用价格优惠和折扣。在1999年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌最低之列，具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。针对业务员，百事可乐采用类似保险推销小组的团队作战的激励方式。业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。以上是百事可乐成功所在！