通和咨询―某传统型国有企业的战略变革

客户背景：
我们的客户山东省某石化集团，主要从事炼油及相关石化产品生产和加工，经过多年的发展，由一个名不见经传的地方小厂发展成为国家大（一）型综合企业集团和地方支柱企业，年销售收入接近20个亿，并逐渐形成了自身的资源优势和特点，取得了良好的社会经济效益。
随着企业的做大作强，企业面临的形势却使企业的决策管理层充满危机感与紧迫感，为了提高公司在未来的竞争能力和生存能力，集团公司新的领导班子决定借助外部智慧及力量对公司的发展战略、管理理念、组织结构、人力资源等进行全方位梳理和变革，以推动公司走上可持续发展的轨道。

问题诊断：
我们组成了专题咨询小组对该集团公司先进行一次综合性的实地调研和诊断。咨询人员先后与集团公司的各位高层管理人员逐个进行了深度交流，对各职能部门和子公司的负责人和管理人员进行了访谈，分别召开了面向技术人员、管理人员和一线工人的多次座谈会，收集了大量的书面资料，较为全面的了解和掌握了公司的经营和管理现状。通过综合诊断，我们认为：

该集团以往取得的成绩主要是依赖于石化行业相对封闭、垄断和政策保护的旧体制环境，虽然企业也在尝试着进行对外部环境的应变，但公司长期存在的产业单一、抗风险能力较差等弱点并未得到根本性改变；而随着我国加入WTO，该企业面临的外部环境将发生急剧变化，并已开始对企业的发展产生影响，地方石化企业的生存空间将进一步受到影响。
作为典型的生产型国有企业，企业存在的许多于市场化运作不相适应的功能缺陷和制度缺陷也未得到完善，属于典型的橄榄型企业，企业决策、开发、研究和创新能力弱，主业生产管理能力强，经营、市场营销和公关能力弱。
国有企业原有的经营理念、运作习惯、企业文化等已经越来越不能适应企业做大作强的需要了。同时，集团企业的进一步发展缺乏必要的组织支撑、技术支撑、制度支撑和人员支撑，企业长远发展的后劲不足。

解决方案：
显然，集团下一步的发展目标应该是以市场为导向，以产业调整和升级为抓手，全面实现由生产型企业向自主经营型企业的战略转型和相应的功能变革。
首先，我们综合企业的优势、劣势和面临的机会和挑战，运用战略分析的工具，提出企业未来发展的总体战略思路和发展规划。经过多轮次的论证、宣贯，以“油头化尾”的产业发展战略和“引入战略投资者”的资本运营战略为核心的新的发展战略在企业开始实施。
其次，针对企业组织功能的缺陷，我们又从治理机构、管理机构的调整入手，重新设计和规划了企业组织脉络，推行了以董事会为首的治理机构和以总经理为首的管理机构的分设，同时，为适应企业转型的需要，新设了市场营销、投资管理等部门。在组织机构重新设置后，还对其管理运行的流程进行了设计。
在有效推进组织机构重组的基础上，我们又对企业的人力资源管理进行了改革，帮助企业针对新的组织机构，进行定员定岗，用科学而又实用的方法进行了岗位测评和以此为基础的薪酬制度改革和绩效考核改革，并进行了管理人员竞聘，制定管理层激励制度，从而激发了全体干部职工的积极性。另外，针对机构改革后对管理人员素质提出的新要求，我们还制定了定制式培训计划，选拔了一批管理人员到上海进行为期四个月的强化培训，增强了管理人员的管理能力和管理意识。
在组织结构和人力资源改革两方面取得初步成效、来自企业内部的发展动能得到充分发挥的同时，我们又积极辅助企业具体落实产业发展战略和资本运营战略，力图通过引入外部资源和力量，实现企业质的变化和能级的提升。
通过两年多的不懈努力，历经了几十次的方案设计、论证和谈判，在我们和企业的共同努力下，终于通过引入同行业的战略投资者，实现了强强联合，实质性地推动了产业转型和能力提升，回避了企业发展中可能遇到的风险，企业规模得到有效膨胀。在2003、2004的宏观调控的大背景下，企业经受住了考验，企业销售规模和利税每年均大幅提升，企业又开始走上一条新的更高的发展之路。

案例启示：
我通过前后三年多的密切配合，我们目睹并亲身参与了一个传统型国有企业的战略变革之路，体会到了其中的种种艰辛和困难，也看到了走向成功的希望道路。一个习惯了在相对垄断、封闭和政策保护的经营环境中生存的企业，在面对外部环境发生重大变化的情况下，如何实现企业的转型和可持续发展是一个具有共性的课题，石化企业如此，电信、电力、医疗服务等公共服务产业亦如此。而在很大程度上，最高领导层勇于直面变革是企业走向成功的关键；而巧借外脑，用第三者的智慧和力量来推动企业的变革，则是绝大多数国有企业突破内部错综复杂的利益格局，寻求理性思考的一条捷径。