如果一个员工不能胜任某项工作，经理要么另找别人，要么对这个员工进行培训，使他的能力提高到足以胜任该工作。培训一般是有效的，因为员工通过培训可以掌握多样的工作技巧。但如果是一个企业不能胜任某项任务呢？
    尽管有变革管理和流程再造的帮助，但流程仍然不可能像资源那样灵活，价值观的灵活性就更差了。使一个企业擅长于组件外包的流程不可能使之同时擅长组件的内部开发与生产，专注于大客户的价值观也不可能使之同样关注小客户。所以，如果一个企业的能力不能胜任某项新任务，管理者有三种选择来获得这种能力：
    ● 收购一家流程和价值观适合新任务的企业；
    ● 改变本企业现有的流程和价值观；
    ● 从现有企业中分拆出一家独立的企业，从中发展完成新任务所需的流程和价值观。
    〖通过并购获得新能力〗
    管理者总是觉得：并购比自我发展更具有竞争上的和财务上的效益。但遗憾的是，企业通过并购来发展新能力的成功率却惊人地糟糕。其实，资源――流程――价值观的创新能力架构就是整合并购企业的一种有效方法。并购经理首先应该问自己如下问题：“我花这样昂贵的代价所收购的企业，其真正价值在哪里？我是不是依据它的资源――它的员工、产品、技术、市场地位等等，来衡量价格的？抑或其价值中很重要的一部分是来自于该企业的流程和价值观――使企业理解和满足顾客，适时开发、生产和交付新的产品和服务的独特工作和决策方法？”
    如果被并购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那么并购经理最不愿意做的事就是将它整合进新的母公司。整合会吞没掉被并购企业的许多流程和价值观，因为被收购方的管理者要顺应买方的经营模式，他们的创新建议也要按照买方的决策标准来评估。如果被收购方以前的优良业绩是来自于它的流程和价值观，那么最好让其业务保持独立，同时把母公司的资源注入被收购企业的流程和价值观中，这样才能真正获得新能力。
    然而，如果企业的资源是并购的主要原因的话，将其整合进母公司就大有意义――主要是将并购来的员工、产品、技术和客户融合进母公司的流程，用以加强母公司的现有能力。
    1984年，IBM收购了一家名叫罗尔姆（Rolm）的公司。罗尔姆并不具备什么IBM缺少的资源，但它的过人之处在于开发PBX电话交换机产品及为其寻找新市场的流程。1987年，IBM决定将罗尔姆完全整合进自己的公司架构，但不久就发现了这个决定有多么愚蠢。将罗尔姆的产品、客户等资源融入IBM适合大型计算机的流程中，使得罗尔姆的业务严重下滑。整合罗尔姆的决定事实上破坏了这笔并购交易的真正价值。如果IBM把自己巨大资源的一部分融入罗尔姆的流程和价值观中，那会有多么不同的结果！
    与IBM相反，思科的并购一向效果不错，这是因为思科正确处理了相关的资源、流程和价值观。从1993年到1997年间，思科的大部分并购对象都是成立不到两年的创业小公司，这些小公司的市场价值主要来源于其资源，尤其是它们的工程师和产品。思科拥有一套明确的、成熟的程序，能够将这些资源融合进母公司的流程和系统中；思科还有精心设计的一套方法，使被并购企业的工程师们愉快地为思科工作。在整合过程中，思科抛弃掉所有随并购而来的流程和价值观，因为这些不是思科所需要的。当思科偶尔收购大一些的、更加成熟的公司时，思科就不去整合，而是让这些企业业务独立，并为它们注入更多资源，以促进其更快地发展。
   
    〖在企业内部创造新能力〗
    在企业内部创造新能力的成功率同样很低。表面看来，通过组合现有资源来改善企业的能力相对比较简单：可以雇用具有新技巧的员工、取得技术的特许使用权、吸收金融资本，以及购买产品线、品牌和资讯等。但在多数情况下，这些新资源被放进了原有的旧流程中，其结果与从前自然也没有多大不同。例如：20世纪七八十年代，丰田公司并没有大量投资于先进的制造或信息处理技术等资源上，但却凭借在开发、生产和供应链流程方面的创新，颠覆了世界汽车工业的原有格局。而通用汽车的应对策略是：投资近600亿美元于降低成本和提高产量的自动化设备等制造性资源上。但是，将尖端的技术用于陈旧的流程，并没能使通用汽车的业绩有什么提高，因为一个企业的能力是存在于流程和价值观中的，是这些流程和价值观决定了怎样去组合那些可以被买到的资源，从而创造价值。
   
    遗憾的是，流程很难改变。因为组织边界一般是用来帮助现有流程运作的，它们会阻碍任何想要超越这些边界的新流程产生。当新的挑战要求员工或团队做出与以往的习惯行为不同的举措时，管理者需要将相关人员拉出现有的企业边界，而在一个新团队周围画上新的边界。新的团队边界能够帮助或促进新的团队工作方式，最终形成新的流程，也就是将投入转化为产出的新能力。
    〖通过分拆来创造新能力〗
    当企业的价值观使其不能将资源集中于创新事业时，就需要分拆出一个独立的新企业。大型企业一般不能随心所欲地将重要的财务和人力资源用于称雄小型的新兴市场；成本结构适合在高端市场竞争的企业也很难在低端市场盈利。当一项重要的破坏性创新需要一种完全不同的成本结构来获取利润和竞争优势，或当现有的商业机会不能够满足企业的增长需要，只有在这些时候，分拆才是必要的。
    当旧的业务还处在顶峰时，就需要建立以新价值观为基础的新业务。例如：美林的零售经纪业务发展得很好，顾客服务的流程和价值观也很有效。然而，在线经纪业务作为一种破坏性创新已经显现出强劲增长的势头，但美林管理层的任何改变当前业务机制，以赢得下一代电子自助交易市场的尝试，都会损害到公司的短期盈利能力。为了在未来获得竞争优势，美林应该做的是设立另一个零售经纪公司，一个能够自由设置最优的流程、打造适合新型价值观的成本结构的公司。
    分拆出来的公司应该有多大的独立性？最重要的一点是它不能为了资源而被迫与总公司的主要业务竞争。否则，由于价值观是进行重要性决策时所依据的标准，不符合公司主流价值观的项目总是被放在最次要的地位。分拆出来的企业在资源配置流程上的独立性要比办公地点的独立性重要得多。
    正是因为流程和价值观，尤其是资源配置流程的重要作用，在我们的研究中，还从未见过任何一个企业能在缺少CEO的积极推动与亲自监督的情况下，在改变公司主流价值观方面取得成功。只有CEO才能保证分拆出来的新公司能够得到所需要的资源，并能自主创建应对新挑战所需的流程和价值观。如果CEO把分拆当作消除个人职业进程中破坏性威胁的一种手段，结果一定会失败。――《Leader To Leader》