许多企业的成功实践表明，“纵火犯”，甚至“废物”，都是需要的。

老张是某企业的员工，专心于自己职责范围内的事情，并决定一直在这家企业干下去，因为他认为忠诚是一种美德，同时他也喜欢随着工龄的增长而带来的福利增加。但是，像老张这样的员工属于承诺型的员工吗？要知道承诺包含忠诚，并不等同于忠诚。忠诚更多地是一种绝对的服从，而承诺的实质是员工的归属感、是工作态度的体现、是个人能动性和主人翁意识的发挥，它包含很多个性选择倾向的东西。

不仅仅是忠诚

承诺需要用两个维度来衡量：员工的忠诚和能动的态度。以能动性和忠诚度两个维度为衡量指标，对员工的分类。

传统型――忠诚度高、能动性低。老张是这种类型的典型代表。他们延续企业文化和知识，为企业带来稳定。但是这一类型的员工一般属风险规避型，创造力不够并惧怕变革，倾向于拿固定的收入。

“废物”――忠诚度低、能动性也低。典型的废物，且满嘴抱怨，光说不做。他们在管理不善的变革时期会大量产生。企业应设法将其转化为其他类型，或将其剔除。

“纵火犯”――忠诚度低、能动性高。“纵火犯”总是试图挑战现有的规则，他们使传统型的员工感到恐慌。不过，许多公司却需要这一类人去推动变革。“纵火犯”更看重个人职业发展的前景。

主人翁――忠诚度高、能动性也高。主人翁是能动性和忠诚度的完美结合。主人翁是理想的员工类型，但是公司所有成员都变成主人翁就一定好吗？甚至微软都认为，以上4种类型员工混合的效果要比单纯的一种类型好。每一家公司的最佳员工组合都是特定的，需要具体分析。设想一个特许经营店，它需要主人翁类型的员工把公司当作自己的家来经营，需要传统型的员工从事日常的程序性工作，也需要“纵火犯”推动变革，甚至需要“废物”作为公司管理缺陷预警的信号。对于主人翁类型的员工，他们更多地要求风险性的股权收入，和公司分享成功。

如果企业仅仅关注员工的流动率，那么忠诚度就成为唯一的衡量指标。而更为珍贵的员工承诺，则需要从创造性、生产率等多方面去考察。所以，企业重视流动率，就会错过真正培养对自身有承诺的员工的机会。

培养员工的承诺

当管理者问一个雇员什么将增加他对公司的承诺，答案是可以预料的：“傻瓜，给钱就行了。”然而，金钱真的可以解决一切吗？答案是否定的。


影响员工承诺的很多因素，其中工作本身的意义对于能动性尤其重要。工作本身的意义所包含的内容除图中几个因素外，职业前景、机会、灵活度都是经常被提及的。如何让一项工作变得有意义？授权、沟通、目标管理等都有助于达到目的。同时，明确的责任、清晰的目标也很重要。还需要明确的是，每位员工对于图2中每种驱动因素的需求强度是不一样的。随着年龄的增加，员工的驱动因素也在产生规律性的变化。

因此，正确培养员工承诺的计划应建立在有效分析的基础上，而不是武断地假定所有人的需求都一样。

现在有许多企业，错误地将增强员工对企业的承诺理解为增加员工满意度，认为只要员工满意度增加了，员工的忠诚度和能动性都会增加。提高员工满意度的确可以增加员工的忠诚，但对提升能动性却收效甚微。设想如果一家企业员工抱怨办公设备不好使，公司听到抱怨后迅速更换了办公设备，但工作依旧极其乏味，员工只是简单地执行上面的命令，这能增加员工的能动性吗？当然不能。

所以，员工能动性的增加，应不仅仅局限于提升员工满意度，更应考虑深层次的改变，至少应考虑以下措施：

具体的沟通而非泛泛而谈，将公司文化和战略联系起来；

尽管早期增加员工承诺的主要措施是消除员工不满意的地方，但是进一步增强员工承诺感则可能要求他们作出一定的牺牲；

授权和信息的分享；

全员的参与，而不限于少数人承担责任；

公开坦诚地讨论以前禁忌的话题；

改变正式和非正式的规则。

最后还要强调的是：每一位员工对公司的承诺，首先是因为公司本身值得承诺，有一天员工会为他们共同创造的组织而感到自豪。

(作者为德勤咨询人力资本服务集团中国业务合伙人)