2002年，江苏、上海、北京等省市曾经掀起了一股 “CIO制度”的建设浪潮，政府和企业都希望借助制度的力量加速CIO群体的成长。四年过去了，效果如何呢？实践证明，这种“拔苗助长”的方式并未带来预期的效果。 其实，国内外优秀CIO的成长历程早已告诉我们：CIO是不能速成的！一个称职的CIO一般需要经过8到10年甚至更长时间修炼和积累。

　　在各种CIO会议上，我们经常遇到“信息中心主任”，但仔细研究，就会发现贴着同样职务标签的“主任”的权力会有天壤之别，比如国家某部委的信息中心主任，往往是该领域信息化标准的制定者；而一些中小企业的信息中心主任是“光杆司令”，职权更像一名网管。的确，很难从职务名称、职责范围等方面来定义CIO。然而，通过研究我们发现，从权力的角度看，CIO的成长过程可以明显的划分为四个阶段，而且在从低到高的每一次进阶过程中，都有着具有普遍指导意义的“进阶口诀”供后来者学习借鉴。

　　第一阶段：IT工程师，也可称为IT技术员和网络管理员，是企业的基层员工，基本没有管理权力。进阶口诀：低调积累，争取被赏识机会。

　　第二阶段：IT经理，也可称为电脑室主任、信息中心主任、技术经理、IT部门经理等。是企业的基层管理人员，在本部门内和所负责的IT项目拥有相对的管理权，管理对象就是IT工程师和所负责的项目。进阶口诀：抓住项目契机，树立技术权威。

　　第三阶段：信息主管，也被称为“准CIO”“信息中心主任”“资讯经理”“信息总监”“技术总监”等，相当于总监一级高级管理者。对企业内与IT相关的部门和项目拥有管理权，但缺失投资决策权和战略决策权。进阶口诀：稳扎稳打，参与公司权力游戏。

　　第四阶段：CIO，也被称为是“资讯副总”、“副总裁”、“信息总监”等，是企业中C-level级的领导，是企业战略决策层的核心成员，对企业的战略发展具有相当影响力，并有机会走向企业的权力巅峰――CEO。进阶口诀：扩大权力背后的影响力。

　　IT工程师―IT经理：低调积累 争取被赏识机会

　　IT工程师，也可称为IT技术员和网络管理员，是企业的基层员工，基本没有管理权力。入行门槛较低，计算机相关专业毕业、熟悉常见品牌的网络硬件设备、了解目前流行的软件和技术、具有一定编程能力，工作年限0-3年的均能胜任此职。

　　IT工程师的职责会因所在企业的信息化程度和IT部门的规模不同而有很大分别。在信息化程度比较低和IT部门规模小的企业中，IT工程师相当于IT“保姆”，承担着企业内部的网络基础设施和办公设备的维护工作，偶尔需要开发或实施邮件、安全等小型系统，捎带着还制定IT规划；在信息化程度比较高和IT部门规模比较大的企业中，每个人的工作会各有侧重，比如分别侧重硬件维护、系统开发或者数据分析。

　　IT工程师在职业发展中面临的风险主要来自两个方面:一是自身能力跟不上技术更新速度。二是工作没有成就感，久而久之就会有倦怠感，因为日常工作主要是在重复解决一些简单问题，所以很多IT工程师在工作两三年后都会面临生涯选择，继续走技术之路，还是走向IT管理？如果选择走向管理，那么最现实的目标应该是IT经理。

　　IT经理，也被称为电脑室主任、信息中心主任、技术经理、IT部门经理等，是企业的基层管理人员，在本部门内和对所负责的IT项目拥有相对的管理权，管理对象是IT工程师和所负责的项目。

　　与IT工程师相比，IT经理的任职要求中增加了“管理能力”，从原来的一般球员转变为场上领队。从IT工程师到IT经理，距离虽然很近，但其实二者在职业上具有本质区别，前者是技术专业人员，后者是复合型人才，前者是被管理者，后者是管理者。所以要实现从低到高的跳跃，必须要向老板和同事证明，你的确具有管理的能力和热情。娱乐界流行一句“演而优则导”，也很适用于IT工程师向IT经理的迈进，进阶关键就是：“低调积累，争取被赏识机会”。

　　美国礼来亚洲公司IT经理施荣就是从IT工程师做起的。在工作一段时间后他就立志成为一名管理者，为此，他经常主动去做一些“额外”工作，比如帮助老板制定策略、部门计划甚至参与客户关系管理等，在实践中掌握了很多管理原理和管理方法。当机会来临时，自然被提拔为IT经理。

　　不光IT工程师拥有这样的机会，其他部门的IT技术爱好者同样可以进阶为IT经理。比如均瑶集团CIO吴大卫，第一份工作是航空公司的订票员，他利用业余时间发挥专长为订票电脑设置了一系列快捷键，大大提高了自己和同事的工作效率，引起领导重视。后来在市场研究部每天负责为各位老总、副总送报表的时候，细心的他每天送报表之前都会“额外”做些工作：把枯燥的数据变成一张张形象的曲线图表，让领导看起来一目了然；有时还在报表上勾选出需要重点关注的数据，提醒老总注意。三年后，吴大为提升为航空公司最年轻的部门经理。

　　IT经理―信息主管：抓住项目契机 树立技术权威

　　IT经理是信息主管的初级阶段，信息主管是IT经理的进化。在企业信息化发展初期、IT部门规模较小、内部分工和组织策略尚未明晰时，部门负责人就是IT经理，此时IT经理的工作重点一般都是围绕着一些信息化项目进行。当信息化项目告一段落，IT部门规模达到10人以上，IT工程师开始分为基础维护、项目开发、安全、信息分析等若干小组时，小组负责人就是真实意义上的IT经理，而IT部门的负责人就是信息主管。

　　不管是哪种情形下的IT经理，其工作职责都可以等同于“项目经理”加“部门管理”。由于国内大部分企业都处在信息化建设的初期，因此建设大大小小的项目、实施形形色色的项目就成了IT经理的主要工作；部门建设和管理也往往围绕项目进行。

　　“信息化项目”是IT经理跨出本部门，参与公司核心业务、展示自己才华的重要跳板。因此，每一个IT经理都会非常渴望实施大的项目来为自己的职业发展创造机会，从我们积累的案例来看，大的信息化项目成功也的确是IT经理职业的转折点。石家庄神威药业有限公司信息总监赵春雨此前曾担任过上海光明乳业、永恩达芙妮集团的IT经理和信息主管。他曾直言：“只要做一套ERP或者一套很大的系统，IT经理就可以晋升为信息主管。当然，前提是，项目成功了。”

　　大机遇就意味着高风险，“大的信息化项目”就是IT经理所要面对的最大机遇和最大风险。信息化项目风险高，不仅仅在于技术复杂性，更在于信息化过程会带来企业内部的权力透明化和再分配，当项目触及企业的既有利益分配时，特别是既得利益者刚好是IT部门的兼管领导――财务总监或行政副总或运营总监时，IT经理面临的最大难题就是摆平各方利益主体，这已远远超越了IT经理的职权范围和能力范围。国内高达60%的项目失败率背后就意味着有60%的IT经理职位不稳、前景堪忧。要想化险为夷，甚至化风险为机遇，IT经理不仅要学习“如何成功实施一个信息化项目”，更要在项目中充分确立自身的专业化和权威性的形象。

　　IT经理的权力变化与信息化项目的建设息息相关。在项目推进过程中，IT经理借助“一把手”的力量成为信息化“钦差大臣”，拥有了很多临时的但是比较大的人、财、物的调动权、使用权和部分决策权。而当项目结束后，IT经理的权力则会呈现两极分化，有的人又回归为部门经理，守着自己的一亩三分地，等待下一个项目的来临；而另外一些IT经理则会利用项目成功的良好势头，固化部分特权为常规职权，晋升为企业内拥有一定实权的信息主管或者CIO。

　　广东一家著名服装企业对信息化非常重视，两年前曾高调聘请一位技术高手担任集团副总裁全面负责信息化工作，同时宣布要实施一套行业领先的ERP系统。但是两年来，这套ERP系统一直上上、停停，最终不得不宣布放弃原有系统，重新开始选型。那位曾经权倾一时的副总裁也陷入困境，权利和影响力已今非昔比。这种局面的与他当初没能抓住“空降”良机，迅速融入企业，实施成功ERP项目有极大关系。