职场中运营型种族，是那些像鹰一样的人物，他们有着敏锐的洞察力，缜密的分析、思考力，高效、准确地行动力。这是一个市场竞争激烈的职业领域，通过运用你敏锐的市场洞察力、严密的逻辑思维能力和整体综合分析能力，以专业化的现代信息分析系统和研究开发力量为后盾，对商业、经济的综合平台进行全盘规划和整体运作，以保证组织经济目标的实现。
职业特性：擅长将经营理念运用于商业实践中，喜欢挑战，讲究深度，在实战中既能制定策略、又能冲锋陷阵。在这个职业方向上，灵活果断，锐意进取和全盘把握能力会成为你职业发展的主线，商业竞争中的丰硕成果和经济目标的突破将会使你获得最大的职业满足感。
让我们来看看，运营型种族中其中一位睿智的人物――郭为
郭为，河北秦皇岛人。1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA学位。联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁。1996年，郭为荣获中国科学院十大杰出青年称号；1998年获中国十大杰出青年科技创新和享受政府津贴的专家荣誉；2001年获中国十大具价值经理人称号；2001年，被中国科学院评为先进工作者，享受省部级劳动模范和先生工作者待遇；2002年荣获中国科协“求是科技成果转化”奖、首届北京市优秀青年企业家金奖。
1988年研究生毕业后进入联想集团，至91年先后担任公关部经理、办公室主任和业务二部总经理。1991年被任命为联想集团助理总裁，先后主管业务、企划和财务。1994年任联想集团大亚湾工业投资公司总经理，一年后担任香港联想集团副总经理。1997年起，被任命为联想集团执行董事、高级副总裁，并兼任联想科技发展有限公司、联想系统集成有限公司总经理。2000年，联想科技、联想系统集成与联想网络公司从联想集团拆分，组成神州数码控股有限公司，并于2001年6月在香港独立上市，郭为任总裁兼首席执行官至今。
联想集团十几年的实战经验，把郭为磨练成国内顶尖的高科技公司管理人才。1988年，郭为担任联想集团公关部经理，主要负责集团对外宣传和联络工作。其间，他成功地组织了“人类失去联想，世界将会怎样”创意的策划宣传工作，有效提升了联想集团的知名度。1989年，郭为对集团后勤系统进行系列改革，并对公司的大船结构管理模式进行系统化、理论化的总结。90年至93年，郭为先后主持整顿全国18家分公司，并牵头负责整个公司的体制改革等一系列措施，使财务部工作由被动转为主动，适应了公司发展的需要。
1996年，郭为在危急关头出任香港联想集团副总经理，带领香港联想止亏，为香港联想同北京联想的整合奠定了良好的基础。1997年至99年，郭为担任联想科技发展公司总经理期间，将原有的联想集团代理分销业务进行了整合，建立了新的组织架构，并提出了“变销售驱动为运作驱动”的理念。在他的带领下，联想科技业务迅速发展，管理机制逐步理顺，从联想集团的一支游击队迅速成为专业分销的正规军。1999年，郭为接管联想系统集成有限公司，再次对联想业务进行有效整合。
2000年联想集团分拆，原有的神州数码科技发展公司、系统集团公司和神州数码网络公司共同组成神州数码有限公司，郭为任总裁。面对拆分带来的被动局面，他提出“夯实基础，主动应变”的指导方针，在管理、人员和业务上实现平稳过渡，并带领分拆后的神州数码重新塑造联想的电子商务品牌，高举起“数字化中国”的旗帜。
2001年初，郭为针对投资者进行了精彩的上市前的环球路演。6月1日，神州数码在香港成功上市，发行总股本858，680，331股，超额认购83倍，国际配售超额认购25倍。可以看出，投资人对郭为和他率领的团队表现出极强的信心，当年10月，在“恒生中国企业指数”从47支减至27支的情况下，神州数码(代码0861)逆风飞扬，反而被纳入为新增成份股。
2001年神州数码营业额达112亿人民币，根据国际权威调查机构IDC当年的统计报告，神州数码已稳居国内IT产品分销商之首，几乎等于第二名和第三名的总和；而在系统集成领域，神州数码则以23亿元人民币的销售总额位居第一位，在政府、金融及电信行业分别占第一、第一及第三位，而此时神州数码公司成立仅一年。
2002年是神州数码关键的一年，面对IT的冬天，郭为一方面强化管理，苦练内功，一方面引领公司进入全面的战略转型。围绕这两点，公司制订了五项重点工作；1、制定公司人才战略、推行全员KPI(关键业绩指标管理)；2、释放数字化神经网络能量；3、强化风险管理；4、重点发展网络、应用软件和移 动通讯三个业务；5、探索资本运作模式。事实表明，这一系列举措，使是神州数码在全球环境低迷的情况下，保证了各项业务的良性增长，并逐渐从传统的分销和系统集成公司转向提供电子商贸基础设施产品、解决方案和服务的企业。
半年时间里，神州数码硬件集成同比增长40%，软件收入实现了翻番；除了营业额取得增长以外，毛利率也有较大幅度的改善，这些均得益于软件与服务收入的增加。同时，“稳步发展，严控风险”的经营策略，不仅保证了公司营业收入和利润获得大幅度增长，而且使风险控制和现金流等方面得到很大改善，库存周期从年初的39.3天降至34天，应收款周转也由年初的42.9天降至40.3天。
2002年3月，郭为率领神州数码迈出利用资本杠杆、实现跨越式发展的第一步――神州数码与台湾鼎新电脑达成协议，双方在ERP软件产品及其他企业管理软件与服务方面合作，为中国制造、流通业企业提供中国人自己的ERP。公司成立不到一年的时间，已签约130家流通、制造领域企业。今年10，神州数码正式成立神州数码软件公司，并将于年底推出神州数码电子政务公司。届时，郭为规划中的神州数码软件战略布局将正式形成。
与此同时，今年11月，由软至硬、由内至外全部拥有自主知识产权的神州数码网络计算机及解决方案正式面世，它的推出神州数码在自有品牌产品建设方面又一个重要的里程碑。从此，神州数码不但能够向广大用户提供自有品牌网络产品以及拥有自主知识产权的软件及相关服务，在自有品牌网络产品终端的建设上也将迈开新的征程。
郭为十分善于把理论应用到实践当中，并在实践中不断提炼和完善理论。
面对IT的严冬，郭为从企业家的角度总结了传统产业与信息技术结合的发展规律，提出了“电子商务四段论”。他认为：互联网的大趋势是正确的，因为它带来了社会生产力的深层次变革。但是今天的互联网并没有被充分利用，其能量没有被真正释放出来，而释放互联网能量的最佳方式是电子商务。同时，郭为提出电子商务的发展要经过四个阶段：第一个阶段是网络基础设施建设；第二阶段是企业内部信息化建设，即通过ERP等手段把企业内部一个个孤立的信息岛整合成统一的信息平台；第三个阶段是建立起企业的上下游以及企业与企业间的互联互通；第四个阶段是网络化社区，即一个网络化的环境――到了这个阶段网络经济才能真正体现出来。
郭为的观点为中国电子商务和电子政务的发展提供了可借鉴的理论依据。在该理论的指导下，2002年，神州数码电子商务交易平台在开通一年半的时间里，实现网上销售收入超过25亿元人民币，成为国内第一的信息产品网上销售系统。郭为及他的神州数码成为了中国电子商务的探索者、示范者和推动者。
2002年年初，继97年成功将联想集团管理经验列入美国哈佛大学研究案例之后，郭为再次将神州数码IT领域竞争力研究引入该项课题，为推进企业管理的专业化、正规化，提升神州数码的国际知名度打下基础。郭为读了大量的管理学的书，比较注意把握各种错综复杂的关系，事与人的关系，事与事的关系。有人说，柳传志将联想的现在交给了杨元庆，将未来交给了郭为。
郭为认为，管理应该像空气，需要的时候，它就有，不需要的时候，它就没有。管理应该让人感觉是一种无形的东西，如果管理让人感觉到是一种束缚，就会扼制员工的创造力，这是一段非常精辟的关于管理理论论述，没有很深的体会，是不会提出这种论断的。
从郭为的职业方向定位分析，他不是那种在专业、技术上很突出的那种人，他是那种以擅长整合著称的人，这也是运营型职业方向比较突出的特点。
1990年，郭为受命整合13个分公司的业务，把13个分公司统一到大的目标上。1994年，郭为南下大亚湾，整合联想大亚湾工业园区项目，一年下来，将关系理顺。回京后，成立LTL公司，整合三个主要事业部，这三个事业部年营业额都上亿，事业部的领导也都是靠业绩上来的。在屡次整合过程中，郭为不带一兵一卒，而且甚少动原来的班底，表现出极强的运营、沟通和协调能力，往往在不动声色中达到与竞争对手同样的目的。此外，郭为一向视人才战略为公司的重要战略，亲任神州数码人力资源总监，通过在公司内全面推行关键业绩指标管理体系(KPI)、激励考评体系等举措，保持了公司人员流动率10%左右的健康运行状态，如此种种素质，都表现出运营型职业方向的特点。
该类方向上的大部分职业都会涉足经济或商业领域，工作中的大量时间会从事整体战略分析、信息资料的抽象概括和应用以及商业模式的实际运作等。需要具备系统化的专业知识，洞悉市场的实际情况，对各种微妙的市场变化具有高度的敏感性，善于运用自己的综合分析能力，发挥自身专业化的优势，在实践中不断寻求突破。定为最突出的特质是擅长总体的经营运作，最大的乐趣在于通过深入分析策划和投入实际的经营活动而成为商业竞争中的强者。喜欢掌握商业信息，琢磨商业规律，探索经营模式，并愿意很快地将自己的思维策略应用于实战中。追求成功，拒绝平庸，既具有高远的志向，也具有现实主义精神，这是适合运营型职业发展方向人才最突出的特点。
