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标题: EVA与公司业务组合战略 [打印本页]

作者: fox666 时间: 2012-4-12 00:20 标题: EVA与公司业务组合战略

《当代经理人》
　　文/Justin Pettet

　　许多企业迫切希望弄清，在它们的业务组合中，哪些在创造价值，又有哪些在损毁价值。然而80%的企业没能够在业务单位层面以下衡量资产回报率。实践中，要想找到能够行之有效的评估顾客、产品及最小库存单位(SKU)赢利性的衡量标准，仍然是个遥远的梦。

　　战略失败的原因在于各种决策，而不是其眼光。战略的部署和实施需要在企业所有层面做出数不清的基于价值的经济决策??兼并、出售部门、关闭业务、外包、特许权经营、顾客及最小库存单位(SKU)合理分配、改变价格、促销以及价值方案等。

　　我们应该用合理的经济分析和改进的会计方法来发掘企业组合内价值创造和损毁的源泉。

　　一、价值创造的评估

　　毛利或者标准利润是赢利性初步分析的常用评估标准。最好的情况下“成本”也只可能包含分配到总产量的单位可变成本与固定成本之和，这会造成在探求价值创造与价值损毁资源方面的严重缺陷。

　　二、常用评估标准的缺陷

　　标准利润忽略了资本成本??在产能、存货、应收款等占用资本的机会成本。而超额(未售)产出往往会减少核算得出的单位成本，增加标准利润。超额产出成本被资本化为存货。由于存货不会产生损益表成本(有时还会带来虚假的“吸收”得益)，即使产出的产品缺乏需求，标准利润也将随产量增加而增加。标准成本还倾向于将期间成本(固定生产成本和生产能力成本)转化为单位成本。这就导致了企业无视需求，只要尽可能扩大产量就能最大化单位标准利润。

　　不少企业广泛应用各种业绩指标(销量增长、市场份额、毛利、营业收入一级标准成本)对这些指标的追逐带来了不断下降的资本回报率和负的经济利润，并最终陷入破产境地。如果没有对资本和产能的成本进行充分核算和弥补，销售数量的增长和标准成本的降低就会掩盖价值损毁问题。

　　这些企业在市场供给已经饱和的情况下还在不断地扩大产能和存货量。工厂经理们往往希望尽量降低单位成本而忽视了实际需求，这就造成了产能的不断饱和及扩张。

　　根据我们的经验，这种情况是相当普遍的。到处蔓延的产能过剩现象困扰着许多行业，侵蚀着企业的利润率。在一些企业，多余存货甚至影响了产品质量、原材料采购以及订单的完成。某巧克力公司由于提供给客户放得太久的巧克力而使得公司声誉受损，还有一家企业竟租赁拖车以存放过剩存货。

　　三、经济增加值(EVA)

　　EVA(经济增加值)是经济利润或称剩余收益的最著名表述，其定义如下：

　　EVA = 税后净经营利润-占用资本×资本成长率

　　EVA能够在一个衡量标准中同时涵盖收入成本以及资本成本。它要求扣除资产负债表的完全成本，得到新的经济利润表。这个单一标准能够处理好利润与资本、风险与回报、短期和长期之间的复杂权衡关系。但在衡量企业组合(顾客、SKU、产品、品牌)内较低的单元层面价值创造和损毁情况时，有几个衡量问题需要解决。

　　1. 资本成本

　　一个真实利润的衡量标准必须包括企业投入资本的成本。尽管资本是创造一个以价值为基础的赢利性标准时所不可缺少的部分，但就如何衡量这些较低层面所占有资本的实际水平，仍存在着一些问题。资本有两个主要组成部分：为企业运转提供必要平台的净营运资本和固定资产。

　　表面上看来，衡量资本组成部分似乎是个简单过程，只需衡量营运资本和固定资产的当前水平，并将之分配到各产品和顾客，然而这里存在着一些困难。

　　①实际的还是最优的存货水平。

　　实际存货水平不可能是最优的。如前所述，传统的业绩衡量标准和激励机制关注生产效率而忽视资本成本。这样，我们所观察到的存货水平并不反映企业顺利运转必需的存货水平，因而会扭曲对经济赢利性的前瞻分析。

　　但评估企业层面的业绩时，必须考虑存货应收账款和应付账款的实际水平，因为管理者要承担控制营运资本的责任。因此，基于对经济利润的前瞻分析，约略地估计其常规化存货水平很可能是最合适的方法。

　　②顾客还是产品营运资本。

　　净营运资本特别容易由于在产品或顾客中不准确地进行资本分配而被扭曲。尽管将应收账款分配到顾客可能比较容易，但考虑产品赢利性时，这一成本的确会遇到困难，因为该成本产生于所服务的顾客，当产品销售给某一大客户时，该产品的赢利性受顾客赢利性的影响。

　　零售供应商常会遇到这个问题。他们的许多产品看上去是不赢利的，因为他们供应产品给少数大客户和许多小商店。大客户有能力迫使供应商签订长期合约，保持较高的必要存货水平并接受较低利润率。当产品销往小分销商时似乎是赢利的，但当同样的产品销售给大客户时，却似乎亏损。

　　③固定资产。

　　衡量固定资产也会遇到与营运资本相类似的问题。固定资产价值相对稳定，但账面价值并不代表占用资本的真实机会成本。在长期存在产能过剩行业中，厂房和不动产的账面价值容易被高估，而在账面使用寿命后仍可继续运转较长时间的设备价值则会被低估。

　　净变现价值(Net Realizable Value)是能够更为准确地衡量固定资产机会成本的标准。净变现价值必须是减去所有关闭成本(如税款、分离费用)后的估计期望剩余或清算价值。净变现价值是资本机会成本的前瞻性衡量指标，在清算被视为短期或长期的合理选择时尤为适用。然而，关闭净变现价值很小或为零的生产设施除了产能减少的潜在第二收益外，不会带来经济收益。从经济的角度看，这一生产能力实质上是无成本的。

　　2. 完全成本会计

　　我们建议采用完全成本会计，其中包含所有资本的成本，但产能利用率假设为100%。完全成本会计不是将固定成本(包括资本成本)分摊到实际的或预算的产量，而是按生产能力转化为单位成本。当产能利用率低于100%时，固定支出的一部分就成为未分配的期间成本。这样，产量变动就不会对顾客或产品的赢利性产生任何影响。

　　传统标准成本使产量变动影响单位成本而非期间成本。在这一核算体系下，过剩产能的增加会提高标准成本并减少产品核算赢利性。如果该标准用于决策，导致放弃亏损的顾客或产品，剩下的所有顾客或产品就会被迫分担更高的固定成本，使产品的赢利性看上去进一步恶化。在计入资本成本时，产量差异的成本会更为显著，这种“死循环”会计体系的问题因而更加严重。

　　但通过应用完全成本会计，赢利性就不再受产能利用率和产品组合的左右，而产能决策的做出也将更准确、独立。另外，在产能利用率不同的工厂之间，也能够进行顾客和产品赢利性的比较。

　　四、价值定位管理

　　衡量和分析企业组合中价值创造和损毁的源泉仅仅是开头。最终我们要进行各种改善方案以削除价值损毁的根源，并加强价值创造的环节。在定价、销售协议、促销、产品选择、存货流程控制和质量、包装以及价值总方案的其他方面所做出的改进，均需透过新的视角进行评价。

　　亟需审视的是“亏损领导者”战略，这种战略试图通过其他方面的更多收益来弥补某方面的亏损。例如，零售商降低一些选定的常见商品(如牛奶、尿布)来在顾客中建立一种“价值”定位形象。我们都知道，宝丽来公司是怎样亏损出售照相机并希望能通过胶卷销售收入弥补这一损失。然而，这些企业的战略、业绩和价值观需要经过认真的量化分析和审视。现在宝丽来公司从一家明星企业沦为破产公司。

　　“亏损领导者”战略对企业的实施计划提出了挑战。虽然放弃“亏损领导者”战略似乎能够提高赢利能力，但它也会降低赢利产品的销售收入以及整体赢利性。例如，在经过一番提价和改善营运资本的游说后，有位客户仍然在对一家大零售商的产品销售上每年亏损200万美元，但该客户并没有放弃这家零售商，因为它能带来每年400万美元的相关收入。

　　1、定价

　　定价是价值方案的一个主要工具，但一般而言，价格与销量成反比。需求的价格弹性这一指标是指价格发生变动，而需求量随之改变时对总销售收入有何影响。弹性分析可以在企业层面进行，以涵盖竞争对手的反应所产生的影响，或在行业层面考察宏观消费者反应。

　　2、成本结构

　　价格变动的最终影响不仅取决于需求曲线，还与成本结构有关。努力降低单位成本和提高利润率往往会导致在生产能力、设备以及新技术方面的投资。然而，这些投资经常会损毁价值，因为利润上升的幅度并不足以弥补额外占用的资本成本。举例来说，我们看到国内纺织业大量投资在新产能和新科技上，然而伴随着过剩生产能力对定价和资本回报率所造成的大灾难，长期的解决方案显然要求更多国外外包和国内产能的削减。但成本最低的价值方案并不容易找到。我们不止一次发现，新的“低成本”产能需要关闭，原因可能是关闭成本更低，清理价值较高，现金营运成本和税收较高，可实现更多制造费用削减，以及误导性的赢利性(得益于对产能利用的更多分配或较高利润率的产品组合)。

　　3、交易条款

　　除了固定资产外，低层面经济赢利性分析的另一个重要问题是顾客或产品的净营运资本要求，不同的顾客要求的营运资本水平不同。传统会计衡量指标忽略了这些因素。但在EVA体系中，价值方案增加了一些工具。

　　我们按不同顾客进行了资本回报率和利润率分析以及找出那些存在潜在价值的顾客。当顾客不愿意接受提价时，我们希望能够支付挑战(缩短付款期限)或降低必要存货水平。在这方面能否获得足够改善收益，将意味着留住还是放弃顾客。

　　管理层必须能够在企业整体以及业务单位层面对经济赢利性进行准确评估。常见的一些单位赢利性衡量标准，如标准利润，会产生与标准会计核算相同的问题：缺乏对业务占用资本成本的核算。通过采用经济利润指标，管理层可以更清楚地了解究竟有哪些赢利或亏损的业务单位。对于建立和实施一个成功的企业组合战略来说，这是第一步，也是最重要的一步。

　　(本文摘自《EVA革命》，大卫?格拉斯曼主编，有删节）

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