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标题: 普拉哈拉德企业成功定律 [打印本页]

作者: fox666 时间: 2010-2-24 08:57 标题: 普拉哈拉德企业成功定律

《普拉哈拉德企业成功定律》是当代商业大师普拉哈拉德及其同事克里施南教授的新作。该书一面世即引起轰动，《商业周刊》(BusinessWeek)、《信息周刊》(InformationWeek)对其进行了专文介绍，《信息周刊》还针对本书内容专门建立了博客站点，在该博客上众多企业领导人对该书赞誉有加。究其原因，《普拉哈拉德企业成功定律》洞察新一代信息技术在全球竞争环境变革中的关键作用，以独特的思路阐述了“创新”这一企业经营的核心问题，描述了使企业和个体消费者同时实现经济价值的创新途径。书中不乏令人耳目一新的案例分析，具有明显的可操作性，而且理论背景清晰，思想内涵极其丰富，堪称难得一见的战略佳作。

作者认为，因特网、数字化、产业和技术边界融合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也在出现相应的变革，由此开创了消费者和企业之间的新的动力机制。这是一场根本性的商业变革，企业创新的基本原理是N=1和R=G。N=1是指某位消费者在某一时刻的体验，它意味着“价值的基础是消费者独特的个性化体验。即使面对的是1亿消费者，企业也必须学会关注某一具体消费者及其在某一时刻的体验。个人的中心地位是其工作重点所在”。而R=G则是指来自多方的资源，它们往往遍布全球各地，其含义是“没有一家企业的经营范围和规模大到足以满足某一具体消费者在任一时刻的体验。所有企业都将从众多大小企业那里获取资源。获取资源不是拥有资源”。由此，以企业和产品为中心的传统价值观，正在被一种个性化体验和共创的价值观所快速替代。

正如作者所指出，N=1和R=G的真谛在于用多方资源来满足一方需求。为了实现这一想法，企业一方面必须善于利用世界上最优秀的人才和合适的资源；另一方面必须重视能够激活创意并使之变得可操作的环节，也就是清晰、透明和有活力的业务流程，以及能够界定趋势并发现独特管理干预机会的聚焦式分析工具。进一步，为了成功打造合乎要求的业务流程和分析工具，企业还需要建设灵活高效的信息技术架构和相应的组织架构。总之，全球的人才和资源融合在企业的“创新之屋”（图0―1）中，它以技术架构和组织架构为基础，形成了强大的业务流程和分析工具，开启了以N=1和R=G为导向的创新之路。必须指出的是，本书的着眼点并不在于“颠覆式”的创新；相反，它建构的方法旨在使企业从现状出发，有序、有系统地前进。企业只要按照书中介绍的方法“小步快跑”，就有可能在短短数年间形成显著的创新能力。

本书有助于企业家认识当今全球市场上如火如荼的商业变革和其中蕴含的巨大商机，同时促使他们重新思考企业创新的战略含义。例如在N=1和R=G的基准之下，低成本、差异化和聚焦等通用的竞争战略可能有新的解读；又例如，如果以本书的分析框架来衡量战略的执行力的话，那么除了组织结构、控制体系等传统要素之外，业务流程和分析工具也应该加以考虑。此外，从信息技术战略的角度看，企业应当把业务流程能力和分析能力看成是与信息技术匹配的关键战略能力，这往往是容易被忽视的关键环节。

本书的两位作者均为印裔知名学者，普拉哈拉德更是享誉全球的商业大师。他是“核心竞争力”理论的奠基人之一，近年来他将成熟的理论思想应用于多个管理前沿领域，著述甚丰，近作《消费者王朝》及《金字塔底层的财富》均在企业界和学术界产生了重大影响。在伦敦《泰晤士报》等机构开列的《全球商业思想家排行榜》（The Global Ranking of Business Thinkers）上，普拉哈拉德的排名不断提升，从2001年的第8名到2005年的第3名，2007年更是一举超越迈克尔?波特、菲利普?科特勒、比尔?盖茨、杰克?韦尔奇、格林斯潘等“大腕”而跃居首位，其巨大影响力可见一斑。作为成长于新兴发展中国家的学者，普拉哈拉德和他的同事对这些国家的企业问题给予了更多的关注。在本书中，作者深入分析了印度企业的创新实践，联想、海尔、华为等中国著名企业也被作为成功范例而纳入其中。因此，本书内容对包括中国在内的众多发展中国家的企业更具借鉴意义。

作者简介：

C.K.普拉哈拉德

国际畅销书《消费者王朝》及《竞争大未来》的合著者，也是《金字塔底层的财富》一书的著者。他是密歇根大学商学院公司战略与国际企业管理教授。

2007年，普拉哈拉德被伦敦《泰晤士报》评为“世界上首屈一指、最具影响的管理思想家”，被《商业周刊》评为“当今最有影响的商业战略思想家”。

M.S克里施南

是密歇根大学罗斯商学院的商业信息及技术教授，主要擅长企业战略管理以及客户满意度等方面的研究。

推荐导读：

下一代企业的核心竞争力基因

郭昕IDC公司大中华区总裁

我在北大的领导学EMBA班讲授关于客户关系管理方面的课程时，班上学生大多是跨国公司和成功民企的人力资源经理。2005年，我把所授课程的题目改为《管理企业的外部人力资源》，并提出客户关系管理（CRM）已不适应企业的发展，企业的人力资源管理应该扩展到包括客户、合作伙伴等企业外部的资源。也许是因为我的理论较“超前”，当时在班上引起了不小的争论。于是，我在课堂上就学生们各自所任职的企业展开了现场调查，结果让人大吃一惊：

1.所有的企业都或多或少有部分核心工作是由非本企业的员工完成的；

2.在所有企业中，客户正越来越多地参与规划企业未来产品的战略；

3.有将近一半的企业不同程度地将研发、市场、供应链管理等核心业务外包。

不知何时，企业核心业务早已潜移默化地伸出了企业的围墙。

我们，我们的企业，我们所处的商业环境正在悄悄地发生着翻天覆地的变化。其核心是对企业的资源重新定义以及企业核心竞争力的重新评价。

IT业有一条著名的“摩尔定律”，说的是每18个月CPU芯片的性能就会提高一倍，价格下降一半。随着信息技术成为当代企业技术架构的基础，摩尔定律似乎表现出了极强的传导性：大量企业似乎都被植入了IT业的短更新周期基因，成了IT转基因企业。我们惊讶地看到企业形态、企业创造价值的原理，乃至经济规律、全球经济模式都出现了越来越短的更新周期；或者说，全球经济正按摩尔定律运行！

如果说2005年我们还在谨慎地定义企业的资源（不限于人力资源）并把它大致划分为企业内部和企业外部资源的话，三年后的今天我们甚至不得不重新定义什么是下一代企业的本质！

有人说，既然技术改变了世界，世界亦必将打上技术的烙印。最明显的烙印就是本书作者普拉哈拉德在书中提出的企业创新的两个趋势：

N=1：价值基于每一位顾客独特的、个性化消费体验

R=G：所有企业都应从全球多个来源的企业那里获取资源，以形成一个全球化的系统

企业靠什么创造价值？消费者，即企业的客户。我们过去崇尚的法则是规模经济，企业靠大规模生产制造同样的产品，销售给规模庞大的同质化客户群。虽然近年来我们不断地强调细分客户群，但骨子里我们还是在走一百年前福特T型车的老路。

随着IT转基因企业的繁盛发展，范围经济、大规模定制的经济模式脱颖而出，并表现出极强的生命力。如果你对未来的经济模式还没有切身的体验，那么就请你到深圳华强北路的山寨手机市场走一走，这里有N=1，R=G未来趋势的几乎全部要素。山寨手机的商业模式是由多个基本模块组合而成的：技术研发模块（芯片技术、数码影像技术、IC设计等）、生产模块（芯片、机壳、摄像头等）、客户服务模块（客户需求管理、交付渠道管理等）、资源整合平台（网上定制、零部件采购、支付系统等）。这些模块形成了一个虚拟的、高拆合性、高效率、低成本、即时反应，集体智能型（或曰共创型）的商业模式。一款手机，多则只生产几千部，少则十几部，每天可以生产几十种机型，还可以按需定制，这在规模经济中是根本不可想象的，而走范围经济模式的山寨手机却如鱼得水。当然，我们不否认目前山寨手机市场存在不正当竞争，甚至是非法的商业行为；但这并不能阻碍范围经济，以及依托范围经济成长的下一代企业的发展和壮大。

本书作者普拉哈拉德是核心竞争力这一概念的创始人之一，虽然他在本书中没有明确地提出什么是下一代企业的核心竞争力；但我认为，下一代企业的核心竞争力是整合资源的能力，而不是其他能力。

这是因为没有一家企业可以完全占有资源，因此未来的企业必须在全球范围内配置和整合资源，即R=G。在企业全球配置资源的价值链中，最高端的、也是最困难的是整合智力资源，让散布在全世界的智力资源归结成集体智能，形成共创型的企业。

智力成为可利用的资源应该归功于信息技术的发展。智力资源的虚拟性决定了它可以“独立于”其赖以生存的实体――我们的肉体，转而通过信息技术在全球范围进行配置与整合。我们可以在世界任何地方雇佣最具经济效益的智力资源，而不必雇佣一个“人”。这是福特当年的梦想，可惜在实体经济时代无法实现。

依此类推，消费者作为一个个体，他们的智力资源当然可以整合和配置。于是，N=1改变了企业与客户间的关系，使客户真正成为企业的一部分，促使他们以以前所未有的参与度融入到企业的研发、设计、定价、流通，甚至是企业的支付系统中。客户的参与也根本性地改变了企业的盈利和收费模式：从卖产品转到卖服务，从一次性预付收费转到按用量或服务周期收费，即我们所熟悉的水电费收费模式（Utility Model）。

普拉哈拉德在书中举的普利司通的例子惟妙惟肖。试想，如果连轮胎公司的轮胎都可以按照行驶里程收费，那么不能按服务提供产品的企业也就所剩无几了。

智力资源的性质也决定了下一代经济必定是虚拟与实体经济相结合的经济，任何纯实体经济或虚拟经济在下一轮经济浪潮中都不可能生存，而IT转基因企业也因其虚实两重性天然地进化成了下一代经济的适者。

在下一代实体经济和虚拟经济结合的经济形态中，虚拟和实体二者孰为轻重？我认为，虚拟经济在企业经济价值链中比重将会增加。换言之，服务或产品的信息属性将成为被管理的第一属性，成为管理的主体和价值链中的中枢。因此，资源管理的核心要务是信息管理。

关于下一代企业的形态，目前还没有定论，也不应该有定论。相对认同度较高的的形态是IBM提出的全球整合企业（GIE）。它有这样几个明显的特征：

1.企业无实体总部，只有在全球按业务权重配置成的虚拟网络系统（信息的第一属性）。

2.企业设置“中心”，形成业务中枢，如采购中心、研发中心、人力资源中心、交付中心、数据中心、票据中心、客服中心等。各中心无本地业务概念，而是支持整个大区（如亚太区）或全球业务，以实现充分整合资源。

3.在服务对象上，中心不但支持本公司还支持所有其他公司的业务需求，甚至是竞争对手的需求（R=G）。

4.公司的业务是高度个性化定制的，同时又是大范围生产的（N=1）；

5.收费、定价采用水电费收费模式，用多少收多少。

最后，我还想说，这是一本多年难得一见的好书。作为在全球IT界最有影响力的思想领袖，普拉哈拉德虽然谦称书中的理论并不具有“颠覆性”，但这些理论却脱胎换骨地颠覆了我们耳熟能详的基本商业原则。

想到近两百年来，每一次经济危机都曾孕育过新的经济理论和经济模式，并随之出现经济高增长，深处严冬的我们自然对未来经济模式多了一分憧憬。

找寻新的客户价值生成模式

贺志刚《IT经理世界》杂志社编辑部主任

深圳华强北路，是全世界有名的消费电子产品卖场。有人统计这里每天的人流量为60万～80万人次，车流量为10万～20万车次，这个地区每年的销售额达300多亿元，是名符其实的“中华商业第一街”。

我分别在2007年和2008年来这条“中华商业第一街”采访。2007年的时候，这条街上大大小小的卖场里、大大小小的柜台上，摆着密密麻麻的MP3。这个小小的音乐播放器，曾经给这些电子卖场的柜台老板和整个珠三角带来巨大的利润。由于国内企业在音频解码芯片方面的技术突破，迅速拉低了MP3的进入门槛，于是珠三角的产业游资迅速集聚，形成了巨大的产能；但是很快，由于盗版、仿制以及质量低劣等问题，MP3很快变成了无利可图的“鸡肋”，游资们甩完货之后迅速撤离，曾经热闹非凡的MP3产业很快变得萧条异常。

2008年再次来到华强北路，大大小小的卖场里、大大小小的柜台上，摆放的是各式各样的手机。苹果、诺基亚、三星等等，不管什么样的国际品牌，这里全有，而且价格便宜得吓你一跳；MP3、拍照、大屏幕、触摸屏、双卡双待、手机电视等功能，只要你能想到的统统都有，还有你想不到的各种新奇产品。恰恰也是因为联发科技股份有限公司（MTK）在手机芯片上的颠覆性创新，将手机产业的门槛拉低，众多企业争先恐后地生产手机，为了赢得客户，各种匪夷所思的功能被一股脑地集成在手机上。但是，在这一派繁荣的背后，是盗版、仿制等种种产业痼疾。这里的手机被称为“山寨机”，华强北路也是全世界有名的“山寨机”集散地。

不知道如果2009年再去华强北路的时候，“山寨机”是否仍然那么欣欣向荣。不管是MP3还是手机，有一家企业的产品在华强北路始终有着很强的号召力，同时也被众多企业纷纷仿制，那就是苹果公司，它的iPod和iPhone在这里有无数的仿制品，各种产品外观毫无二致，但是价钱却各不相同。作为无数消费者心中的偶像和众多企业仿制的对象，苹果公司成为这个时代的产业引领者。它以创新的产品和商业模式，彻底改变了MP3和手机产业，将苹果的产品定义为一种文化象征，征服了全球无数的消费者。

毫无疑问，不管是产业地位、品牌影响力，还是企业利润，聚集在深圳的这些“山寨机”公司，哪个也不能与其相提并论。曾经有人认为，中国的这些山寨机颠覆了跨国公司的高利润神话，以创新的产品和低廉的价格满足了消费者的需求，因此是一种值得提倡的创新。如果真的是这样，那将是中国企业的悲哀。

苹果公司为什么能够有这样的创新能力，能够改变MP3和手机产业的格局？换句话说，为什么苹果公司能够发现并且定义消费者的需求与渴望，调动全球电子制造业和娱乐产业资源来满足它呢？

中国企业这些年来一直走的是模仿与跟随的道路，低成本是大部分中国企业的最终竞争力。由于是模仿和跟随，我们对于如何发现和定义消费者需求这样的前端能力一直比较欠缺，因为只要能仿制别人的产品就可以了，至于产业领先者为什么和怎样推出这样的产品，基本上没有太深入的思考。因为我们的竞争力集中在低成本上，所以没有足够的利润去支撑研发，也就没有足够的资源去做更为前瞻的市场调查。

说得更为实在一些，中国企业对客户的研究非常不到位，对客户价值的产生机制缺乏系统性的把握能力。这些年来迈克尔?波特的竞争战略在中国企业界影响深远，低成本加差异化为大家所熟悉，而低成本战略更是被中国企业所熟悉。但是在原材料、土地、人力资本等价格普遍上涨的今天，低成本的竞争力基本上走到了尽头。如何寻找差异化呢？这对很多中国企业来说，是一个新的命题。

这里的差异化，绝对不是深圳山寨机快速模仿所得的差异化。从某种意义上来说，差异化的根本是要洞察消费者的价值生成机制，并以此为起点高效地完成企业产业链整合。毫无疑问，普拉哈拉德和克里施南的这本书，给转型期的中国企业提供了一个新的视角。在他们看来，消费者与企业之间的关系发生了很大的变化，“价值由某一具体消费者在某时的共创体验所决定”（所谓N=1）。与大规模制造、大规模营销时代不同，消费者的体验越来越个性化。“企业从本地或全球多个来源，不局限于企业及其子公司获取资源”（所谓R=G），随着全球产业链的不断结构化，企业的生产资源越来越全球化，也越来越需要更为灵活和高效地整合。这两点是支撑企业未来创新的两大支柱。

因为因特网，因为全球化，因为消费者与企业之间关系的深刻变化，客户价值的产生机制发生了很大变化，这需要企业用多方资源满足一方需求。对于绞尽脑汁模仿全球领先企业产品的深圳山寨机生产商来说，这似乎并不难理解，他们为了能够尽快地以更低成本推出仿制手机，也在调动全球各种各样的资源。唯一的区别在于他们在仿制而别人在创造。

在N=1和R=G的时代，全球的企业都在围绕客户价值新的生成机制重整自己的业务模式。对于中国企业来说，这是一个竞争策略和产业层次新陈代谢的大好机会。此时，企业应以客户价值为中心，改变低成本的竞争模式，从被全球整合慢慢过渡到整合全球资源。假以时日，逐渐告别跟随与模仿，走向创新与超越。

编辑推荐：

鱼与熊掌兼得

他，被誉为这个时代的“商业先知”

他，在《全球商业思想家排行榜》上，一举超越迈克尔?波特、菲利普?科特勒、比尔?盖茨、杰克?韦尔奇、艾伦?格林斯潘等“大腕”，跃居首位。

他，出身印度贫寒之家，却招收比尔?盖茨、乔布斯、杰克?韦尔奇等不可一世的传奇人物为门徒。

他，就是享誉全球的商业大师，“核心竞争力”理论的奠基人C.K.普拉哈拉德。这位密歇根大学的教授，正在改变全球所有首席执行官的思维方式，改变人们认识世界的方式。如果说巴菲特发现了企业的价值，那么普拉哈拉德便创造了企业的价值。

这位“最具影响力的企业战略思想家”在他的最新著作中为我们讲述一个“鱼与熊掌兼得”的道理。在既要追求微观的个性化体验（N=1）的同时，又要实现宏观的全球资源网罗（R=G）；既要讲求效率的同时，又要兼顾灵活；既要达到透明度的同时，又要维护企业隐私。一时间，一个有着清晰脉络的组织框架赫然眼前。

商业世界瞬息万变，不断寻求新的思路是生存的必需，本书为我们打开了一个全新的局面，带来了最有价值的商业思想。

最后引用普拉哈拉德的话：“谁同时获得了鱼和熊掌，谁就是未来的商业主宰！”

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