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标题: PPG：失败的轻公司试验者 [打印本页]

作者: fox666 时间: 2009-8-13 09:46 标题: PPG：失败的轻公司试验者

在瞬息万变的商业环境里，已经很少有人能想起PPG了，尽管这家企业曾经带给中国制造企业们那么多兴奋。

2009年的夏天，PPG的老用户们总是收到PPG促销的短信广告。在全球第三方互联网排名统计网站Alexa的统计中，PPG的排名在10万名以下。从2008年以来，PPG网站的访问量不断下滑，它的货架已经越来越“窄”，商品越来越少，因为少有人光顾，似乎还蒙着一层灰。

如果没有经历过2007年中国的互联网热潮，很难有人从PPG萧条的现状想像出当年它风靡中国零售业的盛况。那时候，几乎全国的消费品品牌企业都在研究PPG。

在经济危机下，倒掉的企业不计其数，关闭的网站也多如牛毛，一家衬衫销售网站岌岌可危不足为奇。然而，PPG的陨落却总有些令人唏嘘感慨，因为，它曾经是中国轻公司的先锋。

PPG就像一个破坏者，通过互联网和呼叫中心等技术手段，打破了传统商业世界里的既定规则，在中国过剩的制造背景下，组织产业链上游的生产资源，打造了一个互联网直销品牌，以超常规的方式实现了快速成长。

轻公司PPG的成功令人震撼，风险投资商们蜂拥而上，大把的资金流向它――2007年PPG融资接近5000万美元。

几乎是戏剧般的变化，在2008年，PPG却出人意料地陷入低谷，成为中国轻公司的先烈。

与PPG同期崛起的另一家企业，在2007年也大红大紫，其命运与PPG惊人地相似。

这家企业名为ITAT（国际品牌会员店International Trademark Agent Trader）创立于2003年，其创始人欧通国看到了国内服装业过剩的状态，于是创建了服装的渠道品牌ITAT，相当于为服装企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，将服装业的长尾打包销售出去。

和其他的实体渠道不同，ITAT的玩法很新颖，在上游不需要向供应商预先支付货款，在进驻商场时无需预先支付场租。从2007年开始，ITAT进入井喷期，它奇迹般地通过轻资产的“另类”成长，成为全球扩张最快的连锁零售企业――创业不到4年已经开设了800多家店铺，营业面积从零到超过160万平米，相当于3810个篮球场那么大。也就是说，在这四年时间里ITAT以平均每两天开一家店的速度、每天增加2.6个篮球场的营业面积在急剧扩张。这期间，ITAT的销售额从2004年创业初期的500万元人民币飙升至2007年的42亿元（ITAT对外公布的数字）。

尽管在2007年融到了总共1.2亿美元的巨额风险投资，摩根士丹利、蓝山中国资本、Citadel、美林等知名风险投资商都毫不犹豫加入到ITA的投资阵营，但是ITAT却出人意料地在2008年陨落――连续三次在香港联交所的上市聆讯中被否，宣告了ITAT神话的终结。

PPG和ITAT，都是中国轻公司的代表，它们一度成为中国企业创新的代名词。尽管一家是以互联网和呼叫中心作为销售渠道，一家在线下的商业世界里扩张。但是仔细研究二者的模式，我们会发现，它们无一不是根植在中国制造过剩的背景下，通过组织过剩资源发展起来的企业。二者都是先通过互联网或者渠道去抓获消费者，再反向对产业链上游组织资源。

PPG和ITAT，这两家曾经如日中天的明星企业瞬间倒塌，揭示了中国当前的商业环境，可以一夜成名也可以一夜沦落。互联网的介入既可以浓缩企业的生命周期，也可以给传统企业带来新的活力。

值得一提的是，尽管PPG和ITAT已经成为中国商业史上的过去时，但是更多的轻公司却起来了。比如服装业的VANCL、钻石业的钻石小鸟和九钻网、百货业的红孩子等企业，它们都有着类似的外表――借助互联网创立业务，和传统行业融会贯通，表面积很小，能量却很大，成长迅速甚至在短时间内就成为行业的洗牌者。它们的出现犹如星星之火，在中国的传统商业环境引发了一场前所未有的变革。

无论是对于那些创业者，还是已然成熟的企业；无论是对于传统企业，还是新兴模式的企业，PPG和ITAT引发的讨论有很多：

在互联网高度介入的商业环境里，究竟是要做纵向一体化的企业，还是建立一个横向平台，通过组织外部资源而获得成长？

如何借助互联网和IT技术，与你的商业合作伙伴缔造新的合作关系，使得价值链的所有成员效率提升？

如何管理企业边界之外的资源，使得企业低成本地实现杠杆增长？

如何认识当前的商业环境，了解被互联网逐渐改变的消费人群？

在这条路上，没有人有更多的经验，所有企业，无论大小，无论创立时间长短，如今都站在一条新的起点上。互联网给予了所有企业以新的机遇，也带来前所未有的挑战。

一个新的商业时代正在来临，它充满朝气、蓬勃，却又暗含危机，带着令人不安的气息。

轻的时代开始了。

2007年春天，当上海滩坏小子李亮创办的衬衫网络直销企业PPG在商业界崭露头角时，就连他自己也没有想到，PPG即将成为中国商业发展史上的一个神话，传统行业中甚至掀起了一场PPG旋风。

他更没有想到，第二年这神话就成为了业界天大的笑话。

2007年3月底，国内的投资圈和互联网圈都在打听一家名为“PPG”的神秘公司，据称这家公司通过呼叫中心和网上卖衬衫，每月的出货量就能达到30万件，而市场龙头雅戈尔在2006年的衬衫出货量平均每月接近42万件。

在VC圈，小道消息总是像长了翅膀一样传得风快，对于那些优质项目，只要有一点点风声，投资经理们就会像嗜血的鲨鱼冲过去。

在一个饭局上，上海华盈创业投资基金管理有限公司的一个合伙人透露自己的公司投资了一家衬衫企业，他强调说这家企业如同服装业的戴尔，通过呼叫中心和互联网销售衬衫，把生产外包给江浙一带的服装加工企业。由于成本低利润高，再加上销售得法，它在短短一年间超速成长，销售额迅速突破亿元，有希望在2007年跃居国内衬衫企业的前三名。

此人穿着一件牛津纺的衬衫，号称就是这家企业出品的，他显然对自己公司的投资颇为自豪。

衬衫在线直销、超速成长，这两个关键词组很是动人。长期以来，中国的零售企业们总是在挖空心思考虑如何开更多的店，抓住更多的用户，而钟晓霖提到的这家衬衫企业，却隐隐凸显出另一种可能――在目前的中国商业环境中，企业或许能通过互联网或者IT技术，以非传统的方式获得规模化成长。

这家企业，就是在2007年声名显赫的PPG。

PPG的总部位于上海郊外的徐泾蟠中路58号，空旷的草坪上矗立着几栋白色的小矮楼，其中的3栋楼外墙上，蓝色的PPG标识在白墙的衬映下赫然在目。

“我们有两栋楼是仓库，还有一栋是办公楼。”批批吉服饰（上海）有限公司（简称PPG）CEO David Lee，在2007年5月，只用3秒钟时间就呈现了这家衬衫企业的全部家当。

这果然是一家与众不同的企业，它简直是在挑战轻资产运营的极限：员工总数不到500人，其中还包括了呼叫中心的200多名员工；看不见厂房和流水线；只有2个小仓库；而且商场里也没见过它的门脸。PPG外包了几乎能外包的一切：生产制造、物流、质量监测控制，并且将销售渠道压缩在轻资产的呼叫中心和互联网上。

与服装业“带头大哥”雅戈尔相比，PPG宛若一个叛逆小子。我曾经去过宁波雅戈尔鄞县大道雅戈尔的总部，气势恢弘壮观――雅戈尔的服装城和纺织城总共占地700多亩，2万多名工作人员分布在其间。

在服装业，雅戈尔走的是稳重路线，自己拥有从棉田到纺纱织布，再到设计制造的所有环节，甚至开设1500多家直营零售网点――雅戈尔要将供应链的一切统统捏在手里，这是雅戈尔至今保持核心竞争力的源泉。

就连中国第一代以轻资产方式扩张的企业美特斯邦威，近年来也开始了直营的渠道建设，目前在其2000多家店铺中，直营店占20%，其余为特许经营店。

David Lee的野心很大，他想要和雅戈尔一样掌握供应链，成为链主。但是PPG不是靠资产，而是靠流动在几十台服务器里的数据，来打造一条快速反应的预测型供应链。

PPG商业模式的核心在于要做到通过对市场数据和消费者需求的精确预测，缩短库存周转天数。传统零售业们要获得市场数据的代价非常大，往往要花费大量的时间和资金，投资建立直营渠道便是获取消费者数据的方式之一。

PPG却通过创新的新型渠道来收集数据。在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站设计都以国际潮流为主。无论是创业初期强调的POLO恤，还是至今仍然沿用的皇家牛津纺等面料，都会让消费者产生洋品牌的错觉，这是PPG要营造的购买冲动。

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另一个重要渠道是呼叫中心。这里是PPG接触顾客的第一站，通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而为生产采购部门提供了决策支持。

在后台，PPG将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在一个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。当仓库衬衫库存处于低位报警时，信息在第一时间会传递到采购部门，再通过采购部门计算出布料需求后，将信息实时传递给布料供应商。24小时之内，布料供应商将货运入PPG的成衣加工制造商。

这是David Lee要打造的理想模式，他频频提到“库存”一词，希望PPG不仅能让自己的库存维持在最低状态，也带动产业链上那些过剩的生产能力的制造商，消化它们的库存，从而提升整个产业链的效率。

David Lee的豪气令PPG在投资者眼里极具价值，而 “服装业的戴尔”的称呼也赋予了PPG广阔的想象空间。

这个David Lee，就是李亮。他对于PPG这三个缩写字母的诠释是Perfect Products Group（完美产品集团），希望能为消费者提供最佳质量的产品和服务，不过PPG遭遇的第一场危机却正是因为衬衫质量问题导致网络口碑下滑。

李亮的身世几乎是个谜，没有人能完整地说出他的从前。从李亮的合作伙伴、投资方和他自己的口述中，拼凑出来的履历是：上海人，高中时代去了美国，在纽约大学修电影系，之后几经辗转进入美国知名目录销售企业Land’s End并任亚洲区高管，2000年曾经在中国创办过一个婚庆网站，后来在网络泡沫前卖掉，2005年创办PPG。

PPG其实是拷贝了李亮的前东家――美国知名服装直销企业Land’s End的模式，在Land’s End的任职期间，李亮看到了中国市场制造过剩中存在的机会，将Land’s End的模式带进了中国，并由此掀起了一场风暴。

李亮的创业团队也很惹眼，每个人都很“Glocal（全球本地化，Global+Local）”，这些精英来自财富500强公司，随便揪一个出来，你会发现他不是哈佛高材生就是买卖提（MIT，麻省理工学院）背景。啊哈，这样一个公司简直太惹眼了！

有这么一个Glocal的团队，诸位也就不难理解PPG的美国模式、中国故事了――根植于过剩的中国制造背景，用互联网和IT技术获取消费者数据，并反相匹配生产资源，以最贴近市场的方式进行快速反应，从而获得规模性成长。

对中国市场的理解，恰恰让PPG找到了契机，在中国处于价值重构之中的混沌商业环境里找到了自己的定位。和以往大多数用资产进行开店、并购等扩张方式的传统零售业们相比，PPG从2005年创立到2007年的巅峰时期，甚至在2008年上半年的平稳期，所做的一切都是围绕数据进行的――获取消费者数据、深度挖掘数据，通过对数据的把握去应对市场，从而实现规模性成长。

在以往，很多服装企业都认为互联网服装销售因为缺乏体验环节，具有天然的缺陷，不可能在网上做起来。因此当PPG在不到两年的时间里，以另类方式做到销售额2亿元左右的规模时，以衬衫起家，在服装业跋涉20多年的李如成自然会感到震撼。（2007年初李亮宣称当年能做到10亿元～15亿元人民币，而雅戈尔2006年的衬衫销售额是8.7亿元）。

最先付诸行动的是报喜鸟集团。在看到《IT经理世界》在2007年5月的封面报道《轻公司》后，报喜鸟集团在同年8月便成立互联网销售团队，决定向着这个新的领域进军。2007年底，报喜鸟的在线销售平台BONO开始试运行。

还有很多衬衫直销网站似乎也在一夜之间冒了出来，2007年底已经有30多家。

2007年，PPG借助风险投资商的钱疯狂做广告，其业绩也犹如坐上过山车，不断攀升，甚至巅峰时期达到了日销售3万件衬衫的规模，国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔在2006年平均每天销售衬衫的数字是1.3万件。

令李亮始料未及的是，这竟然成了PPG最后的辉煌。就在PPG的生意春风得意时，意想不到的问题接踵而至。因为生产外包而监管不严，PPG一批衬衫质量出了问题，而退换货流程却很繁琐，消费者觉得其没有诚意，导致这家企业的互联网口碑迅速交恶。

坏消息就如多米诺骨牌，总是一环扣一环。紧接着一些供应商的官司令PPG的口碑雪上加霜，之后媒体发动了大规模的口诛笔伐，PPG的公众形象由此跌入万丈深渊。

在2007年烧掉2亿多的广告费后，PPG从2008年起停掉了所有的广告投放，突然就销声匿迹。尽管在2008年，PPG依靠上一年砸下巨额广告获取的消费者数据，销售额有过每月上千万的记录，然而这家企业却已经丧失了消费者的信任，元气大伤。在业界接连的质疑中，PPG业绩频频下滑，管理层陆续出走，李亮也常驻美国，无论业界如何拷问PPG，他都不再亮相，甚至有媒体爆出李亮携款潜逃的丑闻。

在势利的投资圈里，那些曾经以认得李亮为荣的风险投资商，提起李亮都三缄其口。投资圈曾经的金童，现在成了资本圈的毒药。而投资了PPG的风险投资商，曾经被业界嫉妒得眼睛发红，现在却成为了茶余饭后的笑料。

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